Allocation de David Brown pour la sortie du rapport du Groupe de travail sur la gouvernance et les changements culturels à la GRC
14 décembre 2007 (version non définitive)
Bonjour.
À titre de président du Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC, je vous présente mes collègues qui se sont joints à moi aujourd'hui : Richard Drouin, Linda Black, Norman Inkster et Larry Murray.
Au cours des cinq derniers mois, mes collègues et moi avons eu le privilège de rencontrer plus de 2 000 hommes et femmes au service de la GRC. D'un océan à l'autre et dans l'extrême Nord, nous avons été témoins d'une immense fierté envers la Gendarmerie, d'un dévouement incroyable à l'égard de la population et d'une solide détermination à assumer les services de police qui sont nécessaires pour assurer la sécurité de nos collectivités et de notre pays.
Toutefois, nous avons également été témoins du désespoir, de la désillusion et de la colère envers une organisation qui les a laissés tomber.
Nous avons entendu de façon récurrente, et troublante, des problèmes de pénurie de ressources et d'équipement, de surcharge de travail, d'épuisement, de bien-être, de santé, et même de sécurité.
Nous avons été informés des systèmes de gestion des ressources humaines de base qui ne fonctionnement plus depuis des années, d'heures supplémentaires imposées et non payées, de systèmes de mesures disciplinaires et de griefs qui ne mènent à rien; d'un système de promotion auquel on accorde peu ou pas de crédibilité et d'une feuille de route en regard de reddition de compte à la population parfois embarrassante.
Ces problèmes, et bon nombre d'autres difficultés, nous ont été racontés par des employés qui ont voulu partager leurs expériences personnelles, parfois des histoires touchantes, en personne, ou dans plus de 500 courriels confidentiels qui nous ont été envoyés.
On nous a dépeint le portrait d'une institution canadienne honorable au sein de laquelle les membres subalternes et les employés font de leur mieux malgré l'immense fardeau qui pèse sur une organisation inefficace et mal structurée.
Nous avons d'abord pensé à élaborer des solutions pour chacun des problèmes, dont certains étaient très évidents. Toutefois, de plus en plus de sujets ont émergé et nous nous sommes rendu compte qu'il s'agissait de signes avant-coureurs d'un problème beaucoup plus important qui touche l'organisation, la gouvernance et la culture de la Gendarmerie. Le fait de seulement traiter les problèmes un à un ne permettrait pas de régler la situation une fois pour toutes.
Pour relever ce défi, nous avons fait appel à des spécialistes et à des universitaires. Nous avons rencontré les ministères et organismes fédéraux, des procureurs généraux fédéraux et provinciaux, des sous-ministres, des maires et des conseillers municipaux. Notre rapport présente des recommandations à l'égard de trois changements fondamentaux à apporter à la structure et à la gouvernance de la GRC.
Un service de police moderne ne peut se permettre de s'embourber dans les pratiques bureaucratiques et administratives associées au gouvernement fédéral. La GRC n'est pas un ministère fédéral comme les autres, et ne devrait pas l'être. Les membres de la GRC ont le pouvoir de prendre des décisions de vie ou de mort chaque jour, ils luttent contre le crime organisé et ils infiltrent des cellules terroristes, mais ils n'ont pas le pouvoir d'effectuer des dépenses courantes ni d'engager un nouvel employé sans avoir à consacrer de nombreuses heures à la paperasserie et aux procédures.
Ainsi, la première recommandation du Groupe de travail consiste à établir la GRC en tant qu'entité distincte au sein du gouvernement qui aura son propre statut d'employeur. La Gendarmerie devrait avoir le plein pouvoir de gérer ses finances et ses ressources humaines dans le respect de paramètres généraux préapprouvés par le Parlement.
Cet important niveau de responsabilité nous amène à la deuxième recommandation.
Nous nous sommes rapidement rendu compte que la GRC dans son état actuel n'a pas la capacité d'exercer les responsabilités qui lui seront investies à titre d'entité distincte. Il faudra établir une nouvelle capacité à tous les paliers au sein de la GRC afin de pouvoir assumer les nouvelles responsabilités.
Un volet important pour la mise en place de cette capacité repose sur la création d'un conseil civil de gestion de la GRC responsable de l'ensemble du fonctionnement de l'organisation et de son administration, notamment de la surveillance des finances, des ressources, des services, des biens, du personnel et des approvisionnements. Le niveau d'indépendance accordé à la GRC va de pair avec la reddition de comptes. Par conséquent, le Conseil devra rendre des comptes au ministre, qui à son tour fera état de la situation au Parlement.
Pour ce qui est de la responsabilisation et de la transparence, il est évident que des changements radicaux doivent également être apportés aux politiques de reddition de compte de la GRC à l'égard de la population, des responsables élus et de ses membres et employés. Le partage actuel des plaintes entre le Comité externe d'examen et la Commission des plaintes du public est inadéquat et aucun des deux organismes n'a les pouvoirs nécessaires pour imposer des mesures concrètes.
Ces constatations servent de fondement à la troisième recommandation de base du Groupe de travail : la création d'une Commission indépendante d'examen des plaintes et de surveillance des activités de la GRC (CIEPSA). Cette nouvelle commission prendra le relais pour ce qui est des fonctions actuelles des organismes en place et sera investie de responsabilités et de pouvoirs accrus qui normalement seraient confiés à un ombudsman.
La Commission aura officiellement un statut indépendant; elle sera créée par voie législative; elle présentera des rapports publics et des recommandations et des constatations; elle aura la capacité, si les circonstances s'y prêtent, d'examiner des plaintes et de réaliser des enquêtes; elle aura également le pouvoir de citer des témoins à comparaître.
Elle sera chargée du suivi et de l'évaluation de l'ensemble des plaintes afin de cibler et de traiter plus efficacement les problèmes récurrents, les tendances et les lacunes dans les politiques et les procédures. La Commission aura le pouvoir d'entreprendre un examen sur n'importe lequel des volets liés aux activités policières.
À la différence du processus actuel, les conclusions de la nouvelle Commission indépendante sur les questions de mesures disciplinaires ou de griefs seraient exécutoires pour le commissaire. Les recommandations sur les politiques ou les opérations policières seraient soumises au commissaire ou au Conseil de gestion.
Nous croyons que ces trois changements fondamentaux, soit faire de la GRC une entité distincte régie par un conseil de gestion professionnel et un seul organisme amélioré de surveillance et de traitement des plaintes permettra de réaliser des changements à l'égard de la structure, de la culture et de la gouvernance, qui sont nécessaires si l'on veut que toutes les recommandations détaillées aient une incidence réelle.
Nous avons également abordé les problèmes subordonnés qui rendent l'apport de changements fondamentaux nécessaire.
Notre rapport présente des recommandations précises sur tout un éventail de problèmes, notamment sur les ressources humaines, le financement, la culture, la gouvernance, l'éthique, la capacité, l'administration, la bureaucratie, la rémunération, la sécurité, la santé, le bien-être, la divulgation, la discipline, le recrutement, la formation, l'enseignement, les promotions, la transparence et les communications.
Nous mentionnons également des recommandations qui ont été formulées dans d'autres rapports d'enquête et par différents comités à l'égard des mêmes questions. Toutefois, aucune de ces recommandations ne portera ses fruits si nous ne procédons pas aux changements structurels fondamentaux que nous proposons.
Sur plusieurs plans, l'approche de gouvernance de la GRC a été fondée sur un modèle de services de police d'une autre époque et conçu uniquement pour cette époque. Nous sommes d'avis que la réforme proposée permettra d'établir une GRC moderne et bien outillée pour faire face aux défis actuels et futurs.
Une GRC moderne sera munie de tous les outils nécessaires pour accomplir ses fonctions, ne sera pas soumise aux contraintes inutiles du gouvernement et sera dirigée par une équipe de gestion professionnelle. Elle veillera à rendre des comptes à la population canadienne grâce à une surveillance civile indépendante. La GRC s'assurera qu'elle dispose du financement nécessaire pour s'acquitter des responsabilités dont elle est investie. De nombreux paliers bureaucratiques inutiles pourront être évités et les activités seront axées sur les politiques essentielles qui visent à protéger les citoyens, les agents de police et l'intégrité de la GRC.
La GRC moderne fera preuve de transparence tout en assurant la protection des droits fondamentaux des citoyens canadiens. Elle fera fond sur son expertise de renommée mondiale en matière de lutte contre le crime organisé et de terrorisme. En toute transparence, elle fera en sorte que les citoyens canadiens soient mieux informés de ses activités, et en retour, regagnera leur confiance.
La GRC moderne attirera de nouvelles recrues, de jeunes Canadiens et Canadiennes qui aspirent à servir leur collectivité et leur pays. La nouvelle Gendarmerie leur permettra de mener une carrière tout au long de laquelle ils pourront recevoir de la formation. L'accent sera mis sur la sécurité et le perfectionnement professionnel des membres. On accordera des promotions aux leaders qui ont reçu une solide formation en gestion et en éthique. Les leaders, tant les nouveaux que les chevronnés, gèreront la GRC comme une organisation fondée sur des services de police efficaces, une gouvernance adéquate et une gestion saine.
Une GRC moderne n'est pas qu'une simple aspiration, c'est un idéal. C'est l'objectif à atteindre à partir de maintenant et nous avons un plan pour remettre la GRC sur le droit chemin de façon définitive et rétablir la confiance envers cette institution. L'exécution du plan que nous avons dressé nécessitera toutefois une détermination à toute épreuve.
Nos nombreuses années d'expérience collective nous ont appris que les meilleurs plans, sans planification détaillée de mise en œuvre parallèle, peuvent finir sur les tablettes ou échouer.
Dans ce cas, le Groupe de travail est d'avis qu'une mise en œuvre rapide et coordonnée des recommandations formulées est essentielle pour permettre à la GRC d'assurer les services de police efficaces auxquels s'attend la population. La portée des changements que nous recommandons est considérable. On prévoit la création de nouvelles entités, et de nouvelles équipes doivent être établies au sein de la GRC pour la gestion des ressources humaines et des questions financières. De nouveaux pouvoirs doivent également être délégués à la GRC par certaines entités gouvernementales en place.
Par conséquent, nous recommandons de former dès que possible un conseil de mise en œuvre dont le mandat sera de conseiller le gouvernement et la GRC sur tous les éléments du processus de changement.
Nous recommandons qu'un rapport de mise à jour soit publié au plus tard le 30 juin 2008 et que par la suite, un rapport soit publié tous les six mois. Nous souhaitons que le Conseil de gestion et la Commission indépendante soient entièrement en place et en mesure d'assumer l'ensemble de leurs responsabilités comme prévu au plus tard le 31 décembre 2009, c'est-à-dire d'ici deux ans. Nous suggérons également que les modifications législatives requises soient adoptées le plus rapidement possible par le Parlement.
Nous sommes également conscients qu'il est probable que la mise en œuvre de nos recommandations nécessite l'affectation ponctuelle de fonds spéciaux de la part du gouvernement fédéral, et en fait, de fonds additionnels au fur et à mesure. Des ressources suffisantes doivent être allouées pour la mise en œuvre de ces recommandations afin qu'il n'en coûte pas davantage en ressources à la GRC, dont le personnel est déjà surchargé.
Lors de la présentation du rapport précédent en juin dernier, j'ai précisé que la culture, la structure de gestion et la gouvernance organisationnelle de la Gendarmerie étaient inadéquates. Cinq mois plus tard, grâce à la contribution de mes collègues du Groupe de travail, je peux confirmer que les problèmes que connaît la GRC à l'heure actuelle sont sérieux et fondamentaux. Mais je suis encouragé, et j'ai confiance que les recommandations que nous avons présentées aujourd'hui permettront de rebâtir un service de police moderne et une grande puissance nationale. Je suis persuadé que la confiance des membres subordonnés de la GRC sera rétablie. Je crois également que nous regagnerons la confiance ébranlée et hésitante des Canadiens et des Canadiennes.
J'ai exposé les problèmes principaux à la GRC. Par contre, nous disposons tout de même d'un bon point de départ, c'est-à-dire 27 000 membres subalternes et employés dévoués. Malgré les tragédies, malgré l'immense pression de la population, malgré les nombreux rapports qui discréditent leurs emplois et leurs patrons, ces hommes et ces femmes se présentent au travail tous les jours et font de leur mieux.
Partout où nous sommes allés au cours des cinq derniers mois, des gens se sont présentés à nous pour partager leurs points de vue sur l'amélioration de la GRC, tantôt avec beaucoup de conviction, tantôt avec grande passion. Nous croyons que cette énergie peut être canalisée dans la mise en œuvre des changements recommandés, et pour accomplir plus encore. Les membres et les employés de la GRC sont prêts à participer, mais les responsables à tous les niveaux devront faire preuve d'un leadership à toute épreuve et d'une détermination inébranlable.
Le plan établi par le Groupe de travail, intitulé Rétablir la confiance, cible les problèmes fondamentaux à la GRC et recommande des solutions claires, décisives et définitives pour régler ces problèmes, une fois pour toutes. L'échec n'est pas une option.
C'est maintenant avec plaisir que nous répondrons à vos questions.