Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats
Politique sur la police des Premières nations et du Programme des services de police des Premières nations

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Table des matières

• 1.0 Introduction
• 2.0 Profil
  • 2.1 Contexte
  • 2.2 Mode de prestation
  • 2.3 Ressources
  • 2.4 Principaux bénéficiaires
  • 2.5 Résultats prévus
  • 2.6 Structure de gouvernance pour la mise en application de la PPPN et u PSPPN
    • 2.6.1 Structure ministérielle
    • 2.6.2 Négociation et mise en ouvre des ententes tripartites - Partenaires
• 3.0 Modèle logique
• 4.0 Mesure continue du rendement
  • 4.1 Mesure du rendement
  • 4.2 Stratégie de mesure continue du rendement
• 5.0 Stratégie d'évaluation du Programme
  • 5.1 Évaluation d'un Programme de police communautaire
  • 5.2 Collecte de données
    • 5.2.1 Approche
    • 5.2.2 Méthodes de collecte des données
    • 5.2.3 Évaluation des résultats (indicateurs)
    • 5.2.4 Ressources
  • 5.3 Évaluation du rendement et des résultats - Sommaire
• 6.0 Stratégie en matière de rapports

1.0 Introduction

Le cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRAR) de la Politique sur la police des Premières nations (PPPN) et du Programme des services de police des Premières nations (PSPPN) donne une forme officielle à l'engagement du ministère du Solliciteur général de veiller à ce que le Programme des services de police des Premières nations, qui découle de la Politique sur la police des Premières nations et qui fait partie des secteurs d'activité du Ministère, est organisé de façon logique, est doté d'un cadre de responsabilisation et témoigne de la ferme volonté d'obtenir des résultats. Il s'agit du premier CGRAR. Il servira donc de point de départ que l'on continuera d'améliorer en fonction des besoins cernés et des nouvelles questions. Le ministère perfectionnera son approche, le contexte et les techniques utilisées au fur et à mesure qu'il acquerra de l'expérience et améliorera ses connaissances en matière de mesure du rendement et de résultats. Le présent cadre comporte les éléments suivants :

• Profil – description concise de la PPPN et du PSPPN, comprenant les renseignements suivants : contexte, besoins, population ciblée, mode de prestation, ressources, structure de gouvernance et résultats prévus.
• Modèle logique– illustration de l'enchaînement des résultats ou de la façon dont les activités découlant de la PPPN et du PSPPN sont censées aboutir à la réalisation de l'objectif absolu, soit des collectivités des Premières nations plus sûres et durables.
• Stratégie de mesure continue du rendement– plan permettant de mesurer le rendement de façon continue et comprenant les indicateurs retenus pour mesurer les extrants et les résultats notés dans le modèle logique, ainsi qu'une stratégie de mesure décrivant comment les données fournies par ces indicateurs seront recueillies et à quelle fréquence.
• Stratégie relative à l'évaluation– plan visant à évaluer le PPPN et le PSPPN, comprenant une description de l'approche choisie, des méthodes de collecte de données, des facteurs pris en considération lors de la sélection des indicateurs et les prévisions touchant les ressources. Ce plan définit notamment les questions et les enjeux, ainsi que les données requises à cette fin, et stipule une stratégie de collecte des données qui servira de base aux évaluations subséquentes.
• Stratégie en matière de rapports– plan pour assurer la production systématique de rapports sur les résultats de la mesure continue du rendement, ainsi que des évaluations, afin de garantir que toutes les exigences en matière de rapports sont respectées.

2.0 Profil

2.1 Contexte

Le Programme des services de police des Premières nations, un programme non législatif, a été mis sur pied par le gouvernement fédéral en juin 1991, pour répondre à un besoin documenté : relever le niveau des services de police des Premières nations et en améliorer la qualité. Au départ, en 1991, c'est le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien (MAINC) qui était chargé du Programme. En avril 1992, le Programme a été transféré sous la tutelle du ministère du Solliciteur général.

Deux paliers distincts de gouvernement - fédéral et provincial - sont investis des responsabilités ayant trait au maintien de l'ordre au Canada. La plupart de ces responsabilités incombent aux provinces. Les assemblées législatives provinciales ont le pouvoir, en vertu du paragraphe 92(14) de la Loi constitutionnelle, de promulguer des lois ayant trait à « l'administration de la justice » et sont compétentes, aussi bien en matière de justice civile que de justice pénale, ce qui recouvre la police. Le Rapport du groupe d'étude du maintien de l'ordre dans les réserves indiennes (janvier 1990) a été d'avis que la compétence à cet égard est partagée par les deux paliers de gouvernement qui détiennent chacun, dans une certaine mesure, des responsabilités en la matière et qui ont chacun un rôle à jouer.

Pour atteindre leur principal objectif, qui est de contribuer à améliorer l'ordre social, la sécurité publique et la sécurité individuelle dans les collectivités des Premières nations, le Programme et la Politique afférente établissent le mode de prestation et le financement de services de police professionnels et efficaces, qui répondent aux besoins des collectivités inuites et des Premières nations qu'ils desservent. Ainsi, les gouvernements fédéral et provinciaux cherchent à atteindre trois objectifs clés, c'est-à-dire :

• Assurer que les membres des Premières nations disposent de services de police qui répondent à leurs besoins et sont conformes à des normes acceptables en ce qui concerne la qualité et le niveau de service;
• Aider les collectivités des Premières nations à établir des structures de gestion, d'administration et de responsabilisation pour leurs services de police;
• Mettre en ouvre et administrer le Programme en collaboration avec les collectivités des Premières nations.

Le Programme est devenu la pierre angulaire de l'amélioration de la sécurité publique et de la stabilité au sein des collectivités des Premières nations. Ce résultat a été obtenu grâce à la mise en place d'un partenariat réunissant le Canada, les provinces et les territoires, ainsi que les collectivités inuites et des Premières nations, comme on l'explique ci-dessous, au paragraphe 2.2. Ces accords tripartites établissent des services de police communautaires spéciaux dont la tâche est de réduire les actes criminels et de résoudre les problèmes de désordre et d'instabilité.

Parallèlement, le Programme contribue à renforcer le soutien dont bénéficient les autres composantes du système de justice au sein des collectivités et, de manière générale, à améliorer la qualité de vie des membres des Premières nations en « fournissant une stabilité qui permet d'atteindre d'autres buts, comme de garder des enseignants et des infirmières dans les collectivités éloignées et de favoriser le développement économique et social afin d'aider traiter des écarts socials. ^[1]»

2.2 Mode de prestation

Le Programme est exécuté dans le cadre de partenariats tripartites impliquant des collectivités, des provinces et des territoires. Le Programme en vigueur à l'heure actuelle est appliqué dans le cadre de trois types d'accords :

1. Ententes autoadministrées, qui sont négociées par les gouvernements fédéral, provinciaux ou territoriaux et les collectivités des Premières nations. Dans le cadre de telles ententes, la Première nation concernée a la responsabilité de gérer ses propres services de police, dotés principalement d'agents d'ascendance autochtone.
2. Ententes cadres relatives au Service de police communautaire des Premières nations (SPCPN), qui sont des ententes bilatérales entre le Canada et une province ou un territoire et qui permettent la signature éventuelle d'Ententes communautaires tripartites couvrant la prestation de services de police dans une province ou dans un territoire particulier.
3. Ententes communautaires tripartites (ECT), qui découlent de la signature d'une Entente cadre relative au Service de police communautaire des Premières nations. Comme les Ententes autoadministrées, les Ententes communautaires tripartites sont négociées par le Canada, la province ou le territoire partenaire et la collectivité de la Première nation concernée. En vertu d'une Entente communautaire tripartite, le service de police existant, normalement la Gendarmerie royale du Canada (GRC) détache des agents qui passent, au minimum, 80 % de leur temps dans la réserve concernée.

Dans le cadre du Programme, le gouvernement fédéral assume 52 % des coûts afférents aux services de police des Premières nations, et la province ou le territoire partenaire, 48 %.

Pour établir le financement requis par l'exécution du Programme, les trois parties engagent des négociations afin de déterminer quel doit être le niveau des services, ainsi que le nombre d'agents et de civils affectés à leur prestation, et les coûts à assumer respectivement par les gouvernements fédéral et provincial/territorial. Aucune formule spécifique n'a été arrêtée à cet égard, étant donné que de nombreux facteurs entrent en ligne de compte lors de la négociation du niveau des services de police et du budget afférent. Parmi ces facteurs, on peut citer :

• le niveau des services fournis précédemment par la police provinciale aux Premières nations;
• le niveau des services fournis dans les collectivités voisines;
• le rapport approprié agents/population - c'est-à-dire le coût unitaire;
• les caractéristiques démographiques de la population qui doit être desservie;
• la taille et la nature du territoire géographique qui doit être couvert;
• la nature des activités, y compris les activités culturelles et traditionnelles favorables et les activités négatives qui sont menées sur le territoire;
• la charge de travail de la police au sein de la collectivité concernée, évaluée en se fondant sur les statistiques relatives à la criminalité et les activités de prévention du crime.^[2]

En outre, sont énoncés dans la Politique les critères suivants qui doivent être respectés pour qu'une collectivité des Premières nations puisse avoir droit à un financement à l'appui de services de police :

• Tous les agents des services de police autoadministrés par des Premières nations doivent être des Autochtones, sauf si la Première nation en question accepte que ces services soient fournis par un agent non autochtone et qu'elle participe à sa sélection. Bien qu'il s'agisse de postes à temps plein, la durée des affectations est négociée par le gouvernement fédéral, la province ou territoire concerné et la Première nation;
• Les normes professionnelles (notamment en matière de formation) des services de police doivent respecter les normes de la province ou du territoire desservis;
• Les agents de police doivent être nommés dans les règles, par les autorités compétentes, et être investis du pouvoir de faire exécuter toutes les lois applicables;
• Les responsables des services de police doivent consulter la collectivité qu'ils desservent et répondre de leurs actes devant elle, par l'intermédiaire d'un conseil ou d'une commission de police ou d'un organisme consultatif.

Même si tous les coûts afférents aux services de police ne sont pas couverts par le Programme, les frais admissibles sont les suivants : administration du programme, y compris les mécanismes de gouvernance; recrutement, formation et éducation (y compris la formation pratique structurée); salaires et avantages sociaux des agents de police et des employés civils; dépenses comme frais d'exploitation et d'entretien, et coûts d'immobilisation mineurs. Au cas où des activités comme une analyse des besoins relatifs au maintien de l'ordre, un projet de recherche et développement, des négociations tripartites, des évaluations et des initiatives éducatives à l'intention de la population sont entreprises, la collectivité des Premières nations concernée peut également recevoir le financement nécessaire dans le cadre de la Politique.

2.3 Ressources

Il est noté dans le Budget des dépenses - Rapport sur les plans et les priorités pour 2003-2004, que le financement du Programme est ventilé de la façon suivante :

Ventilation du financement du Programme
Direction générale de la police des Autochtones[3]	90 447 000 $
Secteur de la police et de l'application de la loi[4]	1 000 000 $
Total	91 447 000 $

Le Rapport sur les plans et les priorités indique également que 36 équivalents temps plein (ETP) sont affectés à la gestion et à l'administration du Programme.

2.4 Principaux bénéficiaires

Le Programme est exécuté dans toutes les réserves et terres octroyées des Premières nations, dans certaines autres collectivités des Premières nations établies sur des terres domaniales fédérales et dans des collectivités inuites. Les principaux participants aux négociations des ententes tripartites représentent les autorités fédérales, provinciales/territoriales et des Premières nations qui sont chargées d'assurer la sécurité publique. Toutefois, étant donné les objectifs du Programme, la prestation de services de police communautaires spéciaux dans les collectivités des Premières nations affecte directement plusieurs autres protagonistes, notamment :

• le milieu de la police (par exemple, la GRC et les services de police provinciaux et territoriaux);
• d'autres prestataires de services essentiels (personnel infirmier, enseignants et travailleurs sociaux auprès des tribunaux ou dans la collectivité);
• groupes consultatifs communautaires;
• commissions de police;
• comités de sécurité publique;
• MAINC;
• ministère de la Justice;
• Santé Canada.

2.5 Résultats prévus

À court terme, les résultats les plus étroitement associés aux activités du Programme et les plus pertinentes en matière de sécurité publique, sont les suivants :

• consultation et établissement de relations avec les partenaires;
• établissement et maintien, dans les collectivités des Premières nations, de services de police adaptés à leurs cultures;
• sensibilisation accrue de tous les partenaires quant aux responsabilités et obligations en matière de services de police communautaires;
• repérage des questions émergentes et de l'interdépendance de celles qui concernent plus particulièrement les Autochtones;
• formation et perfectionnement à l'appui de la gouvernance communautaire.

Parmi les résultats prévus à moyen terme découlant des résultats à court terme, citons :

• accès, par les Premières nations, à des services de police adaptés à leur culture;
• services de police efficaces et efficients;
• conformité aux modalités des accords de contribution;
• prise en considération des questions ayant trait à la police et à la sécurité publique dans les initiatives d'ordre plus général concernant les Autochtones;
• capacité appropriée des commissions de police, comités de sécurité publique, groupes consultatifs et conseils de gestion de la police au sein des collectivités.

L'objectif stratégique souhaité du Programme est de contribuer à rendre les collectivités des Premières nations plus sûres et plus viables. Au moment d'examiner les résultats à long terme du Programme, il est important de cerner et de décrire les facteurs contextuels clés qui sont externes, surtout étant donné que d'autres parties ont cet objectif en commun.

2.6 Structure de gouvernance pour la mise en application de la Politique sur la police des Premières nations et du Programme des services de police des Premières nations

2.6.1 Structure ministérielle

Au sein du gouvernement fédéral, le solliciteur général du Canada est le ministre principale responsable de l'application de la loi, des affaires correctionnelles et de la sécurité. Dans le cadre de ses attributions, dont il est imputable envers le Parlement, le ministre assume la direction, à l'échelle nationale en matière de sûreté et de sécurité publique.

Le Ministère a la responsabilité de mettre en ouvre, d'administrer et de gérer le Programme. En outre, le sous-ministre est chargé de définir la direction et l'orientation générales du Programme et est conseillé en la matière par le sous-ministre adjoint, de la Direction des Affaires correctionnelles et police des Autochtones.

Direction générale de la police des Autochtones (DGPA)

La Direction générale de la police des Autochtones est chargée de la mise en application et de l'administration du Programme. Plus particulièrement, la DGPA :

• facilite la prestation de services de police plus efficaces dans les collectivités inuites et des Premières nations;
• élabore et coordonne les mesures prises par le gouvernement fédéral pour régler les questions qui ont trait à la police et à la Politique afférente, et qui ont une incidence sur les collectivités des Premières nations;
• se charge d'effectuer des recherches et d'élaborer des programmes connexes.

La DGPA travaille en collaboration avec les collectivités des Premières nations et leurs dirigeants, ainsi que les provinces et les territoires pour négocier des ententes tripartites dont le but est de fournir des services de police professionnels, efficaces et adaptés aux collectivités des Premières nations. Les principales responsabilités de la DGPA sont notamment les suivantes :

• mettre en ouvre le Programme en négociant et en administrant des ententes tripartites sur les services de police et fournir un soutien (formation et perfectionnement) aux collectivités pour qu'elles puissent établir et maintenir en toute indépendance une capacité de surveillance;
• contribuer à l'élaboration de programmes par le biais de projets pilotes, de recherches et d'évaluations, et participer à d'autres initiatives et stratégies autochtones axées sur la justice, le développement et la stabilité communautaires, la lutte contre la toxicomanie, la réduction de la violence familiale et la création de collectivités sûres et saines.

Le directeur général est chargé de mettre en ouvre le Programme, conformément aux objectifs de la Politique et aux paramètres du Programme et est aussi à la tête de la DGPA. Il est également chargé de définir l'orientation des politiques et programmes futurs. La DGPA comprend trois divisions :

• Division des affaires autochtones

Sous la direction d'un directeur général adjoint, cette division a pour responsabilité l'élaboration et l'analyse des politiques, ce qui comprend des recherches à l'appui du Programme et la participation à des initiatives fédérales horizontales. Cette division est aussi chargée de la planification, de la gestion et de l'administration du budget pluriannuel du Programme, la plupart des débours prenant la forme de paiements de transfert (ou contributions) aux bénéficiaires admissibles. De plus, le directeur général adjoint aide le directeur général à diriger la DGPA et à en surveiller les activités, tout en étant le principal point de contact de l'Association des chefs de police des Premières nations, un groupe client de première importance.

• Division des opérations

Sous la direction d'un directeur principal, cette division gère et oriente l'élaboration et la négociation des ententes tripartites sur les services de police avec les collectivités des Premières nations et les gouvernements provinciaux et territoriaux, tout en appuyant, de manière générale, le processus de négociation et la mise en application de ces ententes. Sept bureaux régionaux relèvent directement du directeur principal. Les gestionnaires régionaux sont chargés des activités d'appui au Programme suivantes : en faciliter l'application, participer aux négociations, exercer une surveillance, assurer des liaisons et des communications efficaces. Le directeur principal s'assure que son personnel assume ses responsabilités en équipe et qu'il fournit les conseils, l'orientation et la direction générale voulus pour atteindre les objectifs de la DGPA. Cette division est également chargée d'assurer le suivi des ententes tripartites, ainsi que la conformité et l'efficacité de leur exécution.

En outre, le directeur principal de cette division a la responsabilité d'établir et d'entretenir des relations de travail efficaces entre les clients autochtones, d'une part, et, d'autre part, les responsables fédéraux, provinciaux et territoriaux, à l'appui de l'amélioration des programmes et des services de police des Premières nations.

• Division des initiatives stratégiques

Le directeur des Initiatives stratégiques est chargé des questions de politique transsectorielles qui jouent un rôle de premier plan dans l'évolution du Programme. Ces initiatives sont habituellement limitées dans le temps, et leur résolution requiert une approche interdisciplinaire.

2.6.2 Négociation et mise en ouvre des ententes tripartites - Partenaires

Provinces et territoires

Les provinces et les territoires sont responsables au premier chef de l'administration de la justice, ce qui couvre le maintien de l'ordre, dans leur juridiction. Dans le cadre du Programme, ils partagent les coûts de services de police spéciaux mis en place pour améliorer le niveau et la qualité des services de police dans les collectivités des Premières nations. Alors que le financement fédéral provient d'une enveloppe budgétaire pluriannuelle et qu'il est donc lié à l'approbation annuelle des crédits par le Parlement, les provinces et les territoires doivent, pour obtenir les fonds nécessaires, soumettre des présentations tous les ans à leurs Conseils du Trésor et à leurs Conseils de gestion. De plus, les provinces et les territoires établissent des normes opérationnelles en matière de services de police et en surveillent l'application. Ils sont également chargés de nommer les agents de la paix et de les doter du pouvoir nécessaire pour faire exécuter toutes les lois applicables.

Premières nations

La prestation de services de police autochtones implique concrètement un partenariat entre les collectivités des Premières nations et la police pour prévenir le crime, trouver des solutions aux problèmes récurrents et améliorer la qualité de vie des collectivités desservies. Par conséquent, les dirigeants de ces collectivités jouent un rôle important dans l'implantation de services de police répondant à leurs besoins. Par le biais du processus de négociation tripartite, les collectivités sont impliquées dans la définition d'un modèle de prestation de services approprié, l'établissement du niveau réel des services fournis et l'apport des ressources requises. Les services de police des Premières nations doivent être conformes aux normes établies en la matière par la province où ils sont fournis, en dehors de toute ingérence politique, et leurs responsables doivent rendre compte à la collectivité qu'ils desservent. Les services de police autoadministrés doivent établir une autorité de tutelle indépendante, chargée de surveiller et de gérer tous les aspects de ses services de police. Les collectivités bénéficiant de services dans le cadre d'une Entente communautaire tripartite impliquant la GRC doivent également créer des groupes consultatifs communautaires ou des conseils de gestion de la police qui seront chargés de repérer et de communiquer les priorités et les besoins de la collectivité.

Fournisseurs de services

Les fournisseurs de services peuvent comprendre des services de police administrés par les Premières nations ou par la GRC. Dans un cas comme dans l'autre, ils sont responsables d'assurer le niveau de service spécifié dans l'entente tripartite négociée. En conséquence, tous les agents doivent être convenablement formés et nommés dans la province ou le territoire où ils travaillent.

3.0 Modèle logique

Introduction

La Politique sur la police des Premières nations mise sur pied par le gouvernement fédéral en 1991 doit se situer dans un contexte élargi de sécurité publique. Dans les années 80 et au début des années 90, plusieurs enquêtes judiciaires sur les Autochtones ont noté les difficultés auxquelles faisaient face les Autochtones dans le système de justice, notamment l'accès à des services de police justes et équitables. Depuis sa création, l'objectif de la Politique est de fournir des services de police spéciaux aux collectivités des Premières nations partout au Canada. Le niveau de service était et est comparable à celui des collectivités non autochtones qui ont des caractéristiques géographiques, une population, des activités criminelles et une justice communautaire semblables. La mise sur pied du Programme servait également de toile de fond à la question complexe du partage des compétences entre les gouvernements fédéral et provinciaux en matière de services de police dans les collectivités des Premières nations.

Le modèle

TLe modèle, décrit à la page 12, présente la majorité des activités et des extrants récurrents qui produisent les résultats attendus par la DGPA et ses partenaires et souhaités par la Politique, notamment fournir aux collectivités des Premières nations à travers le Canada des services de police professionnels, efficaces et adaptés aux réalités culturelles et qui rendent des comptes aux collectivités desservies. Solliciteur général Canada, en collaboration avec les provinces et les Premières nations, investit des ressources humaines et financières et du temps afin de mettre en application, administrer et gérer le Programme.

L'activité principale de la DGPA est de négocier, mettre en ouvre et surveiller l'application des ententes tripartites avec les provinces et les collectivités des Premières nations afin d'assurer le financement de services de police communautaires. La prestation de services de police communautaires implique un partenariat entre les collectivités des Premières nations et la police pour cerner et régler les crimes et les méfaits et déterminer la priorité à leur accorder, améliorant ainsi la qualité de vie des collectivités desservies. Étant donné que le Programme n'est pas un programme législatif, les limites placées sur les ressources qui y sont consacrées déterminent le nombre des ententes et des bénéficiaires.

Les activités secondaires entreprises par la DGPA en vue de soutenir l'accès et le maintien des services de police adaptés aux cultures Autochtones comprennent :

• Financement des activités de contrôle

La DGPA finance les activités de contrôle (p.ex. vérification des états financiers, plans d'action de la gestion, vérifications de gestions^[5] etc.) afin d'évaluer la conformité des services de police des Premières nations et des autorités de tutelle de la police des Premières nations aux exigences juridiques et financières prévues dans leur entente sur la prestation de services de police. Les résultats de ces activités de contrôle permettent également de déterminer si les autorités de tutelle de la police ont joué un rôle efficace et approprié en matière de direction et d'administration des services de police.

• Établissement et maintien de relations avec les partenaires

La DGPA établit également des ententes de partenariat afin de travailler en collaboration à des enjeux, des projets spéciaux et de l'échange d'information visant à améliorer l'administration et le rendement des programmes. Des partenariats productifs en fonction des besoins particuliers des partenaires assurent l'évolution du Programme, étant donné que ce programme tripartite à frais partagés relèvent des domaines de compétence fédérale et provinciale.

• Élaboration et analyse des politiques

En remplissant le rôle du ministère dans la définition de la direction et l'orientation générale du Programme, la DGPA est chargée de répondre et d'orienter les questions stratégiques essentielles aux buts et aux objectifs du Programme, notamment la sécurité publique des Premières nations et les questions qui améliorent la prestation des services et l'évolution du Programme ainsi que la sécurité et la stabilité des collectivités des Premières nations. Les enjeux suivants sont importants pour l'avenir du Programme : autonomie gouvernementale, sécurité et viabilité des collectivités, gouvernance, normes nationales en matière d'application de la loi, justice communautaire pour les Autochtones. L'orientation future de ces enjeux aura des répercussions importantes sur le niveau, la qualité et la viabilité des services spéciaux de police dans les collectivités des Premières nations.

• Capacité de surveillance de la collectivité

Les lois provinciales et les directives du gouvernement en matière de prestation de services de police établissent les responsabilités propres des organismes de surveillance civile chargés de surveiller leurs services de police, notamment l'établissement de budgets en matière d'opérations policières, l'élaboration de politiques de prestation de services de police efficaces et efficients et la provision d'une orientation stratégique à leurs chefs de police. La Politique met l'accent sur l'accroissement des connaissances et de la capacité des membres de la collectivité et des dirigeants d'assumer ces responsabilités, particulièrement de façon à assurer l'indépendance de la police et à éviter toute partisanerie ou influence inappropriée. À cet égard, le développement des capacités communautaires repose sur la participation aux activités de formation et de perfectionnement portant sur les rôles, les responsabilités et les fonctions des organismes de gouvernance. La DGPA s'est engagée à travailler en partenariat afin d'investir dans la formation en matière de gouvernance de la police dirigée par la communauté.

Modèle logique du Programme des services de police des Premières nations et Politique afférente

Activités et extrants	Bénéficiaires	Résultats immédiats	Résultats intermédiaires	Résultats finaux
Établir et entretenir des relations	Collectivités inuites et des Première nations Provinces / Territoires Fournisseurs de services	Établir et entretenir des relations	Amélioration des communications Harmonisation du budget	Contribution à améliorer la sécurité et la viabilité des collectivités des Premières nations.
Négocier et renouveler des ententes	Collectivités inuites et des Première nations Provinces / Territoires Fournisseurs de services	Établissement et maintien de services de polices adaptés aux cultures Autochtones	Accès, par les Premières nations, à des services de police adaptés à leurs cultures Services de police efficaces et efficients
Surveillance	Conseils de bandes/Conseils tribaux Services de police communautaire Organes directeurs de la police Provinces/Territoires	Sensibilisation accrue aux responsabilttés et aux obligations	Conformité aux modalités des accords de contribution
Élaboration et analyse des politiques	Collectivités inuites et des Premières nations Provinces/Territoires Ministères fédéraux clés Autres fournisseurs de services essentiels(par exemple, personnel infirmier, enseignants, travailleurs sociaux auprès des tribunaux et dans la collectivité)	Repérage des questions émergentes Repérage de l'interdépendance des questions qui concernent plus particulièrement les Autochtones	Planification et réponse aux quistions stratégiques du ProgrammePrise en considération du maitien de l'ordre et de la sécurité publique dans le cadre d'initiatives de grande envergure en faveur des Autochtones
Soutien de l'organisme de gouvernance de la police communautaire/organismes consultatifs	Collectivités inuites et des Premières nations:ODP, GCC, CGP, CSPMilieu de la police (par exemple, GRC, police provinciale et territoriale et services de police des Premières nations)	Organisation d'activités de formation et de perfectionnement (ateliers sur les ODP, Sommets des services de police des Premières nations),communication de renseignements et réseautage	Capacité communautaire appropriée des commissions de police, comités de sécurité publique, groupes consultatifs communautaires et conseils de gestion de la police

4.0 Mesure continue du rendement

4.1 Mesure du rendement

La mesure du rendement est au cour de la gestion axée sur les résultats. En se renforçant mutuellement, la mesure du rendement et l'évaluation des programmes constituent un important élément du processus de gestion stratégique suivi par la DGPA. Les données et l'information recueillies de diverses sources sont utilisées pour :

• Renforcer la responsabilisation interne et externe;
• Améliorer les prises de décisions en matière de politiques et de programmes;
• Améliorer l'exécution et l'administration des programmes;
• Aider la DGPA à déterminer comment utiliser les ressources de manière efficace;
• Appuyer la planification stratégique et l'établissement de priorités.

4.2 Stratégie de mesure continue du rendement

La mesure continue du rendement s'appuiera principalement sur des documents et des bases de données existants qui fourniront à la direction les informations requises sur l'utilisation des ressources, les extrants et les résultats intermédiaires.

Une base de données sera utilisée pour collecter de l'information à cet égard de manière continue. Cette base de données intégrera certains des renseignements que l'on doit actuellement extraire de documents et contribueront donc à rendre la production de rapports sur le rendement plus efficiente et moins exigeante sur le plan des ressources.

5.0 Stratégie d'évaluation du Programme

5.1 Évaluation d'un Programme de police communautaire

L'évaluation d'un programme de police communautaire est complexe puisque le concept de police communautaire est appliqué de différentes façons selon la vision de la collectivité, ses demandes et ses caractéristiques, la disponibilité des ressources et une variété d'autres facteurs pouvant influencer les initiatives communautaires tels que le rôle d'autres paliers de gouvernement. De plus, les services de police communautaire s'insèrent dans une philosophie de prestation de services fondée sur deux objectifs clés : le partenariat entre la police et la collectivité et la coopération à la résolution de problèmes. Bien que les pratiques en matière de services de police axées sur l'atteinte de ces objectifs se veuillent les mêmes pour chacune des collectivités, elles sont souvent modifiées pour répondre aux besoins particuliers, aux attentes et à la capacité des collectivités qui bénéficient des services de police.

Par conséquent, la conception de l'évaluation d'un programme de services de police communautaire porte sur deux points : définir les paramètres d'évaluation de l'efficacité de la prestation de services, particulièrement au sein de collectivités multiples, et déterminer les mesures appropriées qui permettront d'interpréter les résultats et de dégager des conclusions concrètes.

L'utilisation de mesures et d'indicateurs du rendement traditionnels (p. ex. le nombre d'appels auxquels on a répondu, le temps de réponse, les rapports écrits, le taux des enquêtes résolues, etc). ne rend pas compte de plusieurs autres contributions importantes de la police à l'amélioration de la qualité de vie de la collectivité et ses membres. Ainsi, plusieurs mesures doivent être mises en place afin de mieux illustrer les causes et les effets de la relation entre la sécurité publique et la qualité de vie de la collectivité. Des mesures qualitatives doivent donc être utilisées afin de décrire les résultats plutôt que de les compter. Par conséquent, la détermination, l'essai et la confirmation d'indicateurs convenables habituellement utilisés dans les évaluations portant sur des données longitudinales se font généralement à long terme, dépendent en grande partie de la participation de la collectivité, et peuvent être coûteux.

5.2 Évaluation du PPPN

5.2.1 Approche

Une évaluation du Programme fondée sur les résultats est prévue en 2005-2006, afin de promouvoir une meilleure vue d'ensemble du Programme et de vérifier l'incidence de services de police communautaires spéciaux sur les collectivités des Premières nations. Dans le cadre de la conception et de la planification de l'évaluation, il sera important de porter attention à la question de l'attribution quant aux résultats séquentiels, plus particulièrement à long terme. L'objectif stratégique visé est d'accroître la sécurité et la viabilité des collectivités des Premières nations. Puisque la sécurité et la stabilité des collectivités reposent sur un effort collaboratif mettant à contribution d'autres fournisseurs de services essentiels et intervenants dans la collectivité, il n'est pas possible de mesurer les progrès reliés exclusivement au programme ou d'attribuer ces derniers au Programme seulement. Il faut plutôt mettre l'accent sur l'objectif visé, en mesurant les résultats à court et à moyen terme.

Au moment de finaliser le cadre, le point de mire de l'évaluation sera revu et corrigé en tenant compte des facteurs suivants : les ressources disponibles pour mener l'évaluation et notamment recueillir des données, toute nouvelle question pertinente, la meilleure façon d'intégrer les différents aspects des deux modèles de services de police (ententes autoadministrées et ententes tripartites), la disponibilité et l'exactitude des données. La participation des partenaires à la collecte de données, aux constats de l'évaluation et à la formulation de conclusions est importante puisqu'il s'agit d'un programme tripartite dans un domaine de compétence partagée. Les provinces et les Premières nations seront consultées afin de déterminer l'information dont elles ont besoin, sa disponibilité, les moyens de collecter les renseignements et la façon d'utiliser les résultats.

De façon générale, l'évaluation examinera les effets du Programme à partir de trois perspectives :

• Pertinence - Est-ce que le programme est toujours compatible avec les priorités du Ministère et de l'ensemble du gouvernement, et répond véritablement à un besoin réel?

• Succès - Est-ce que le Programme atteint ses résultats escomptés, sans dépassement de budget et sans effets indésirables?

• Rentabilité - Utilise-t-on les moyens les plus appropriés et les plus efficaces pour atteindre les résultats ou y aurait-il lieu d'envisager d'autres modes de conception et d'exécution?

5.2.2 Méthodes de collecte des données

Les méthodes de collecte des données et de renseignements sur les résultats, les extrants et les effets du programme pourraient comprendre :

• Documents officiels

Au moment de l'évaluation, les documents examinés pourraient comprendre, entre autres, des rapports de vérification, des états financiers, des dossiers, des plans d'action de la gestion et des rapports de suivi de vérification. L'information sur le rendement recueillie en continu sera également examinée, évaluée et analysée afin de tirer des conclusions quant à la pertinence et au succès du Programme. En plus des activités continues, il faudra analyser en profondeur les bases de données existantes ou en créer de nouvelles afin de répondre à des questions précises d'évaluation. Cela pourrait comprendre des données d'autres partenaires ou d'autres ministères fédéraux (ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien, Santé Canada, Entreprise autochtone Canada, etc.)

• Entrevues de groupe de consultation

Des entrevues de groupe de consultation avec le personnel du Ministère, les représentants des collectivités des Premières nations, les gouvernements provinciaux et territoriaux, les universitaires, les fournisseurs de services et d'autres parties intéressées désignées pourront être effectuées afin de recueillir les perceptions individuelles du succès de la PPPN. Selon l'ampleur de ces consultations, ainsi que le temps et le budget disponibles, elles pourraient prendre la forme d'entrevues ou de questionnaires.

• Recherche-sondage

Une recherche-sondage viendra déterminer les attitudes, les valeurs, les perceptions, les sentiments et les croyances des membres de la collectivité et ainsi permettra de répondre aux questions de satisfaction de la collectivité vis-à-vis ses services de police. Par exemple, les études de cas fournissent l'occasion d'examiner en profondeur les aspects particuliers d'une question et d'effectuer une évaluation qualitative et quantitative de certaines questions; très utiles, les études de cas demandent cependant beaucoup de ressources. Dans le contexte de l'évaluation du Programme, des études de cas de collectivités désignées permettront d'examiner en profondeur l'incidence cumulative qu'a pu avoir ce Programme jusqu'ici, sur la sécurité publique, de stabilité sociale et de développement économique. De la même façon, les enquêtes de référence sont un instrument d'analyse pratique qui permet de juger les progrès accomplis et de suivre l'évolution d'une initiative sur une certaine période. Un examen approfondi du Programme par rapport à des initiatives prises par d'autres ministères et des programmes de même nature (ou une étude de référence) pourrait être utile.

Il est important de noter qu'au moment de l'évaluation, on n'aura peut-être pas recours à tous les outils d'évaluation, en raison notamment de la disponibilité et de l'exhaustivité de l'information sur le rendement. Toutefois, dans la mesure du possible, on planifie avoir recours à ce que l'on appelle la méthode des recoupements (p. ex. faits et tableaux, exemples, exposés de faits, témoignages, évaluation des performances par rapport aux normes de pratiques de la police). Ce principe sera appliquée lorsque les enjeux particuliers des méthodes de collecte de données et de renseignements et l'ensemble du budget auront été déterminés.

5.2.3 Évaluation des résultats (indicateurs)

Les indicateurs sont des mesures ou des repères qui permettent de quantifier et ou décrire dans quelle mesure les résultats sont atteints. Ils ne brossent donc pas un tableau complet. Par exemple, les indicateurs n'expliquent pas pourquoi on a réalisé ou non des progrès. Les indicateurs ne font qu'indiquer. Il est donc primordial de choisir des indicateurs appropriés, surtout pour un programme où il est difficile d'établir un lien direct à long terme avec le résultat escompté. En effet, on ne s'attend pas à voir des résultats dramatiques à court terme. Le processus visant à établir des mesures appropriées et pertinentes permettant d'évaluer les résultats qui sont à la fois pratiques et montrent bien les progrès réalisés en vue de l'objectif stratégique est évolutif. Il comporte deux caractéristiques importantes :

1. on a recourt à des mesures indirectes lorsqu'il n'est pas possible d'établir des mesures directes,
2. on se sert d'indicateurs qualitatifs et quantitatifs afin de mesurer pleinement la contribution du Programme au fil des ans (par exemple, on est mieux en mesure de comprendre les perceptions des membres de la collectivité en utilisant un mode qualitatif).

5.2.4 Ressources

L'évaluation qui doit être achevée en 2005-2006 a été confiée à un expert-conseil indépendant qui sera chargé d'examiner et de confirmer le cadre de l'évaluation et les méthodologies appropriées (en fonction des facteurs susmentionnés, y compris les enjeux et les ressources); de regrouper les données et l'information appropriées, d'en faire l'analyse, de consulter la DGPA et les principales parties intéressées aux résultats de cet exercice et aux observations qui en découlent, et de rédiger le rapport final d'ici mars 2006. On estime le coût de ce travail à 250 000 $.

En outre, on prévoit que la DGPA dépensera 500 000 $ pour mener à bien des projets de recherche et combler les lacunes qui existent dans les données, pour consulter les parties intéressées à propos du cadre de l'évaluation, pour appuyer les travaux d'un comité directeur de l'évaluation du Programme, regroupant les principaux partenaires et parties intéressées, et pour remanier ces processus de collecte de données. La DGPA couvrira la totalité des coûts, 750 000 $, comme partie des fonds supplémentaires alloués dans le budget 2003 pour financer l'expansion du Programme.

5.3 Évaluation du rendement et des résultats - Sommaire

Questions d'évaluation	Indicateurs	Source d'information	Responsabilité en matière de collecte de données	Moment / fréquence
				Surveillance continue	Évaluation sommative
1.Pertinence du Programme
a) Le Programme continue-t-il de refléter les priorités du gouvernement fédéral et du Ministère?	Cohérence avec les priorités de la Politique fédérale	Discours du Trône Budgets Mises à jour économiques Plans et initiatives stratégiques du Ministère Rapport de SGC sur les plans et les priorités Autres initiatives fédérales	Direction générale de la police des Autochtones (DGPA) - Politique	X
b) Le Programme continue-t-il de refléter les besoins des collectivités des Premières nations?	Degré de satisfaction communautaire mesuré en tenant compte :	Système de suivi des ententes sur le maintien de l'ordre par les Autochtones (APATS)	DGPA - Politique
	du nombre d'accords améliorés en matière de police			X
	du nombre d'accords renouvelés en matière de police			X
- Identification de nouvelles questions	du nombre de questions stratégiques et de priorités cernées	AC	DGPA - Politique	X
- Identification de l'interdépendance des questions autochtones	du nombre d'entrées dans des initiatives d'autres ministères et d'autres provinces	AC et régions	DGPA - Politique	X
	du nombre d'initiatives menées par la DGPA	AC	DGPA - Politique	X
	du nombre d'analystes de Politique	AC	DGPA - Politique	X
	du pourcentage des fonds destinés aux programmes accordé à la Politique	AC	DGPA - Politique	X
- Ateliers de formation et de perfectionnement (c.-à-d. ateliers sur les ODP, Sommets des services de police des Premières nations)	du nombre de personnes qui participent aux ateliers de formation	AC	DGPA - Politique
	du nombre de jours de formation	AC	DGPA - Politique	X
	du nombre d'ateliers de formation	AC	DGPA - Politique	X
	de l'évaluation de la capacité et de l'efficacité des organismes directeurs	Opinions d'experts, enquêtes communautaires, consultation avec les ODP et avec l'ACPPN	DGPA - Politique		X
2. Succès du Programme a) À quel point le Programme a-t-il réussi à atteindre ses objectifs à moyen terme?
-Meilleure communication	Nombre et type de consultations avec les partenaires	Régions et AC	DGPA - Opérations et Politique	X
	Analyse de la qualité des relations	Entrevues avec partenaires	DGPA - Opérations et Politique		X
	Nombre et type d'accords conclus	APATS	DGPA - Opérations	X
-Amélioration de l'ajustement du financement	Analyse de la cohérence du financement	Gestionnaires régionaux	DGPA - Opérations	X	X
-Les Premières nations ont accès à des services de police adaptés sur le plan culturel	Nombre et pourcentage de chefs de police autochtones (ententes autogérées seulement)	APATS	DGPA - Opérations	X
	Nombre et pourcentage d'agents de police autochtones	APATS	ADGPA - Opérations	X
- Services de police efficaces et efficients	Nombre de cas signalés	CCSJ/régions	DGPA - Opérations	X
	Nombre de cas par agent	CCSJ/régions	DGPA - Opérations	X
	Nombre et type de terminations de cas	CCSJ/régions	DGPA - Opérations	X
	Nombre d'incidents où il a fallu apporter de l'aide au grand public	CCSJ/régions	DGPA - Opérations	X
	Analyse du degré de satisfaction communautaire concernant l'adaptation et l'efficacité sur le plan de la culture	Sondage de QFNCPA, sondages de la GRC, études de cas, rapports annuels de la GRC destinés aux collectivités	DGPA - Politique		X
	Analyse du rapport police/population	Examen des accords en vertu du Programme	DGPA - Opérations		X
	Analyse du rapport police/population	Examen des accords en vertu du Programme	DGPA - Opérations		X
- Respect des conditions des accords de contribution	Analyse des coûts par agent de police	Examen des accords en vertu du Programme	DGPA - Opérations		X
- Prévision des questions stratégiques qui ont un effet sur le Programme et réponses à ces questions	Nombre et pourcentage de vérifications qui soulèvent peu de problèmes, voire aucun	Examen des résultats de la vérification de CVC	DGPA - Opérations	X
	Nombre de questions stratégiques résolues	Sondage (Politique)		X
	Analyse de l'efficacité de l'élaboration de politiques	Entrevues auprès des organismes centraux, d'autres ministères et le personnel ministériel			X
-Considération des services de police et de la sécurité publique dans le cadre d'importantes initiatives autochtones	Nombre d'initiatives visant en partie à améliorer la sécurité publique	Analyse des nouvelles initiatives (principes et priorités)	DGPA - Politique	X
Capacité adéquate dans la collectivité pour des commissions de police, des comités sur la sécurité publique, des groupes consultatifs communautaires et des conseils de gestion des services de police	Pourcentage de conseils de gestion établis	Sondage (organismes de surveillance communautaire)	DGPA - Opérations	X
	Analyse des efforts en matière de formation déployés par les tierces parties	Sondages auprès des participants dans le cadre des accords de financement	Collèges de police et autres organismes qui mènent des activités de formation	X
	Nombre de séances de formation
	Pourcentage de GCC et de CGPS qui participent à la formation
c) À quel point le Programme a-t-il contribué à la sécurité et à la durabilité des collectivités des Premières nations(résultats ultimes)?	Mesures du mieux-être et de la stabilité communautaires qui pourraient, au fil du temps, démontrer les relations de cause à effet (favorables ou défavorables) comme suite à l'établissement d'un service de police sur place.	Sondages, études de cas, preuves empiriques	DGPA - Politique (en partenariat avec d'autres organismes fédéraux et provinciaux)		X
	Exemples: crime, santé, développement économique, éducation, statistiques sur l'emploi, logement dans les collectivités et conditions des infrastructures
	Résultats favorables et/ou défavorables Exemples: Augmentation du bénévolat Programmes d'autres ministères fonctionnent mieux (services de santé, développement économique) Amélioration de la coordination entre les fournisseurs de services locaux Retrait de la présence des services de police provinciaux Attentes accrues des Premières nations non remplies Embauche de gardiens de sécurité Attentes accrues, p. ex. des AINC en ce qui concerne la LGPN et les ententes sur l'autonomie gouvernementale Chevauchements et lacunes dans les services (p. ex. services d'urgence)	Information empirique et résultats de sondages	DGPA - Politique		X
3. Coûts-efficacité
Le Programme est-il une méthode rentable d'atteindre les objectifs visés (modèle logique)?	Étude de cas d'une collectivité qui a effectué récemment une transition à un nouveau type de service (analyse avant-après utilisant des comparaisons de coûts et de témoignages fondée sur des exemples socio-économiques)	Transition récente d'une collectivité des Premières nations de services de police provinciaux au Programme	DGPA - Politique, province, collectivité des Premières nations		X
4. Administration du Programme
a) Un Programme de contributions est-il le mécanisme de prestation le plus efficace?	Examen d'autres Programmes et services fédéraux et méthodes de prestation - analyse exprimée en avantages et désavantages et ressources nécessaires	Consultations et examen des dossiers et des documents	DGPA - Politique		X
b) Le modèle de prestation décentralisée de la DGPA est-il efficace pour l'atteinte des objectifs prévus	opinions v-à-v efficiency and Opinions concernant l'efficacité et l'efficience Évaluation de la satisfaction des partenaires	Sondage auprès des Premières nations, des provinces et des territoires	DGPA - Politique		X
c) La DGPA a-t-elle une stratégie de mesure du rendement efficace?	Mesure dans laquelle la Direction utilise les indicateurs de rendement actuellement disponibles	APATSContrôle de la mise en ouvre des plans d'action en matière de gestionInformation qualitative provenant d'entrevues auprès des membres de la gestionRapport des décisions, des retraites, réunions de gestionnaires sur les priorités, la mise en ouvre ou l'administration de Programme	DGPA - Politique		X

6.0 Stratégie en matière de rapports

Les progrès accomplis seront aussi comparés avec les cibles de rendement notées dans le Rapport sur les plans et les priorités du Ministère. Par ailleurs, la Stratégie de développement durable du Ministère pour 2003-2006 énonce des objectifs précis de recherche qui viennent appuyer directement l'évaluation du Programme. Les progrès réalisés annuellement par rapport à ces objectifs seront également décrits dans le Rapport ministériel sur le rendement. Les résultats de l'évaluation sommative seront fournis sous la forme d'un rapport d'évaluation approfondi, transmis pour approbation au Comité d'examen de la gestion (CEG) du Ministère. Une fois approuvé, ce rapport deviendra un document public, disponible sur demande. La stratégie d'évaluation sera examinée annuellement, et des ajustements seront apportés, le cas échéant, pour assurer que les indicateurs de rendement, les résultats de la recherche et l'information sont appropriés et utiles dans l'optique des impératifs de gestion continus.

L'évaluation continue des résultats atteints et des ressources utilisées au cours de l'exercice précédent figurera également dans le rapport ministériel de rendement. Cette stratégie devrait contribuer à améliorer les rapports provinciaux et nationaux sur les activités découlant du programme et les résultats à court terme décrits à la section 4 visant à surveiller le rendement de façon continue. Les résultats de la mesure continue du rendement seront utilisés pour apporter les ajustements nécessaires au Programme, et les nouvelles connaissances issues de ce processus seront intégrées aux décisions concernant le Programme et la Politique, le cas échéant.

Notes

^[1] Solliciteur général Canada,  Rapport sur le rendement, pour la période se terminant le 31 mars 2002

^[2] Solliciteur général Canada, Politique sur la police des Premières nations, version révisée, 1996.

^[3] Les dépenses prévues au titre du Programme, pour les exercices 2003-2004 et 2004-2005 incluent respectivement 18M $ et 24M $, comme il a été annoncé dans le budget présenté en février.

^[4]  Le Secteur de la police et de l'application de la loi fournit aux services de police mohawk d'Akwesasne, dans le cadre de la Lutte contre le crime organisé et de la Stratégie de contrôle du tabac, le financement nécessaire pour que ces services puissent participer à des opérations conjointes pour combattre des activités criminelles transfrontières.

^[5] Les vérifications de gestion portent sur de vastes questions de rendement et se concentrent sur l'étendue de l'efficacité des opérations de services de police, y compris la pertinence des systèmes de gestion et de contrôle, ainsi que les pratiques, notamment ceux qui protègent les avoirs et assurent l'économie, l'efficacité et l'efficience des systèmes de gestion. Les vérifications de gestion relèvent des partenaires provinciaux et peuvent faire l'object d'entents à frais partagés avec le gouvernement fédéral.