Étude sur la pérennisation : Programmes financés par la Stratégie nationale pour la prévention du crime

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Contexte

L'un des objectifs fondamentaux des activités de prévention du crime de Sécurité publique Canada (SP) consiste à aider les responsables de la mise en œuvre et de la prestation des programmes de prévention du crime à prendre les décisions les plus éclairées sur ce qu'il faut mettre en œuvre dans leur collectivité. Pour atteindre cet objectif, SP acquiert et diffuse des connaissances pratiques sur les interventions préventives efficaces et rentables. Il y arrive en réalisant des études d'évaluation rigoureuses de l'impact de certains projets de prévention communautaires financés par SP, afin de déterminer ce qui fonctionne, comment cela fonctionne et à quel coût (Smith‑Moncrieffe, Lauzon et Jobin, 2008).

Grâce au financement de projet offert dans le cadre de la Stratégie nationale pour la prévention du crime (SNPC), SP appuie la mise en œuvre de projets communautaires qui répondent à des priorités précises comme les gangs de jeunes, la violence chez les jeunes et l'intimidation. La plupart de ces projets communautaires visent à mettre en œuvre des interventions qui s'attaquent aux facteurs (de risque) criminogènes dont on sait qu'ils sont liés à une probabilité accrue de délinquance, et aux facteurs de protection qui diminuent cette probabilité. Une fois que la Division de la recherche de SP détermine si et comment ces projets contribuent à la prévention du crime, les intervenants, dont les gouvernements provinciaux et territoriaux, sont encouragés à soutenir les projets ou les éléments efficaces des projets afin d'accroître les efforts de prévention du crime dans l'ensemble du Canada.

L'étude sur la pérennisation avait pour but de déterminer dans quelle mesure les projets de prévention du crime financés par la SNPC ont été maintenus après leur période de financement de cinq ans.

Méthode

L'étude sur la pérennisation a commencé par l'établissement d'un échantillon de projets parmi plus de 600 projets de prévention du crime financés par la SNPC depuis 2007. Le groupe de travail interne sur la pérennisation de SP avait déjà recensé 95 projets dont la période de financement était terminée et qui avaient pris fin assez récemment pour que les coordonnées des personnes-ressources soient facilement accessibles. Grâce à un examen des dossiers électroniques et à des discussions avec le personnel de SP, nous avons déterminé que 44 des 95 projets avaient été maintenus, en tout ou en partie. De ces 44 projets dont les responsables ont été approchés, les personnes-ressources d'un total de 20 projets ont accepté de participer à l'étude sur la pérennisation.

Les responsables des 20 projets de l'échantillon ont participé à une entrevue avec des informateurs clés (12 projets) ou ont répondu à un questionnaire en ligne (8 projets). Nous avons mis à l'essai le guide d'entrevue avec les responsables de trois projets afin de nous assurer que les questions étaient claires et qu'elles mèneraient à des réponses informatives. L'analyse thématique a été réalisée à partir des résultats des entrevues et des questionnaires.

Il convient de noter que les responsables de projets avec qui nous avons communiqué pour l'étude sur la pérennisation représentent un très petit échantillon de tous les projets financés par la SNPC depuis 2007. De plus, étant donné la nature rétrospective de l'étude, il a fallu composer avec un roulement élevé du personnel de projet, ce qui a rendu difficile pour les nouveaux employés de comparer les pratiques de projet passées et actuelles, qui sont nécessaires pour déterminer les niveaux de pérennisation de chaque projet. Compte tenu de ces défis, les résultats ne peuvent être considérés comme représentatifs de tous les projets financés par la SNPC, mais ils fournissent néanmoins un aperçu pour la réalisation de recherches plus poussées.

Constatations

Sur les 20 projets de l'échantillon, 18 projets ont été pérennisés en totalité ou en partie, et deux projets n'ont été pérennisés sous aucune forme. Sur les 11 projets qui ont été pleinement pérennisés, cinq ont trouvé des possibilités de croissance et d'expansion. Des sept projets qui ont été pérennisés en partie, quatre projets ont modifié les éléments de base du projet initial et trois projets n'ont conservé que ces éléments.

Pour les 18 projets qui ont été pérennisés en tout ou en partie, les aspects pérennisés étaient les suivants : les cadres d'orientation; les relations publiques et la stratégie de marketing; les comités directeurs de projet; les conseils et les groupes consultatifs; les politiques et lignes directrices relatives à l'engagement communautaire; les politiques et les documents de formation du personnel; les instructions pour la prestation des projets et des services; les protocoles de recrutement des participants; les sondages sur la satisfaction des participants; les formulaires de consentement des parents et des participants; et les méthodes d'évaluation.

Les répondants ont indiqué qu'il existe plusieurs facteurs clés qui ont contribué à la pérennisation de leurs projets. Le versement de financement par la SNPC pendant plus de deux ans et la disponibilité de nouvelles sources de financement durant le projet étaient d'une importance capitale pour la pérennisation. De plus, le réseautage, le lobbying auprès des fonctionnaires, de même que la démonstration de l'impact du programme grâce aux résultats d'une évaluation, ont constitué des stratégies utiles pour maintenir le financement existant et obtenir de nouveaux fonds. Un leadership fort de la part de la direction du projet et un personnel qualifié ont également été essentiels à la pérennisation des projets. Les répondants ont en outre noté que le perfectionnement des procédures administratives, des méthodes de prestation de services et des procédures de dotation en personnel pour attirer et maintenir en poste du personnel qualifié, a aussi contribué à la pérennisation des projets, tout comme le fait d'accorder un certain degré d'autonomie à chaque site de projet et l'existence de relations solides avec les partenaires communautaires. Par contre, les répondants ont noté que le principal facteur qui diminue le potentiel de pérennisation est le manque de financement à long terme sûr. Cela nuit à la capacité de l'organisation d'attirer et de maintenir en poste du personnel qualifié, ce qui se traduit par une mauvaise gestion de projet. Le manque de soutien du gouvernement et de la collectivité a également été cité comme un défi contribuant à l'incapacité des projets à s'autosuffire au-delà du financement qui leur est accordé.

L'étude a également examiné comment la participation à une évaluation pourrait soutenir la pérennisation d'un projet. Les trois quarts des répondants ont indiqué que la participation à une évaluation d'impact avait eu une incidence positive sur leur projet. Le principal avantage de l'évaluation était qu'elle donnait aux responsables du projet l'occasion de comprendre ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas, ce qui permettait de modifier le projet et les pratiques en conséquence. En fournissant la preuve qu'un projet produisait les résultats escomptés, les évaluations ont également contribué à accroître la crédibilité des projets efficaces auprès des partenaires communautaires. Plus du tiers des répondants ont mentionné qu'ils avaient continué à valoriser et à utiliser les méthodes d'évaluation après la fin du financement de la SNPC, notamment les stratégies de collecte de données et les cibles de référence établies.

Lorsqu'on leur a demandé comment ils conseilleraient d'autres organisations souhaitant pérenniser leurs projets, les membres du personnel de 15 projets ont indiqué qu'il fallait prioriser la mesure du rendement et l'évaluation afin de pérenniser les projets. La création d'un réseau de partenaires de collaboration et de soutien, ainsi qu'un leadership interne solide, étaient aussi jugés essentiels à la pérennisation. Les répondants ont en outre souligné que les projets devraient être mis à l'essai pendant au moins quatre ans, et que les organismes devraient être assez souples pour s'adapter à l'évolution des besoins de la collectivité. La planification de la pérennisation du projet au-delà du financement de la SNPC dans le plan de projet et d'évaluation a également été mentionnée comme étant la clé de la longévité des projets.

Prochaines étapes

Pour qu'il soit possible d'examiner plus à fond la pérennisation des projets de prévention du crime au Canada, il est recommandé d'incorporer les facteurs qui ont contribué à la pérennisation des projets dans les phases de planification, de mise en œuvre et de suivi des projets financés par SP. En particulier, il est recommandé ce qui suit :

  1. encourager les bénéficiaires de financement à tenir des dossiers détaillés sur leurs efforts en matière de pérennisation, tant pendant qu'après le financement de la SNPC;
  2. élaborer un questionnaire et le faire remplir à la fin du financement de la SNPC, afin d'examiner la probabilité que les projets ou les éléments clés soient maintenus;
  3. élaborer un sondage sur les nouveaux démêlés et le faire remplir par les anciens bénéficiaires de financement de la SNPC, afin de déterminer la pérennisation et l'adaptation des projets.

En soutenant les éléments et les projets efficaces qui sont propices à la prévention du crime, on réduit les risques que les jeunes à risque aient des démêlés avec le système de justice pénale.

Références

Harry Cummings and Associates. (2017). Sustainability Study: National Crime Prevention Strategy Project: Final Report. Ottawa, Ontario : Sécurité publique Canada.


Pour obtenir davantage de renseignements sur la recherche effectuée au Secteur de la sécurité communautaire et de la réduction du crime de Sécurité publique Canada, pour obtenir une copie du rapport de recherche complet, ou pour être inscrit à notre liste de distribution, veuillez communiquer avec :
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Les sommaires de recherche sont produits pour le Secteur de la sécurité communautaire et de la réduction du crime, Sécurité publique Canada. Les opinions exprimées dans le présent sommaire sont celles des auteurs et ne reflètent pas nécessairement celles de Sécurité publique Canada.

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