Vérification du Programme de la Stratégie nationale pour la prévention du crime

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Table des matières

Remerciements

L'équipe de vérification tient à remercier les personnes qui ont participé à ce projet et, surtout, les employés qui ont présenté leurs points de vue et leurs commentaires dans le cadre de la présente vérification.

1.0 Sommaire

1.1 Contexte

Le Centre national de prévention du crime (CNPC) contribue au maintien de la sécurité des collectivités, l’un des rôles qui incombent au gouvernement fédéral. Ses responsabilités sont d’administrer la Stratégie nationale pour la prévention du crime (SNPC), une stratégie par l’entremise de laquelle le gouvernement fédéral octroie un financement sous forme de subventions et contributions aux divers projets communautaires de prévention du crime, crée des partenariats locaux, provinciaux/territoriaux, nationaux et internationaux, et assure le développement et le transfert des connaissances en vue d’améliorer les interventions en matière de prévention du crime.

La mission de la SNPC est de « faire preuve de leadership à l'échelle nationale quant aux moyens efficaces et rentables de prévenir et de réduire la criminalité en s’attaquant aux facteurs de risque connus chez les populations les plus vulnérables et dans les milieux à risque élevé. » Pour réaliser la mission de la SNPC, le CNPC établit des politiques, recueille et communique des connaissances utiles aux collectivités canadiennes, et gère, en collaboration avec les provinces et territoires, des programmes de financement qui permettent d'appuyer des initiatives de prévention du crime dans les collectivités, au moyen de subventions et de contributions accordées pour une durée limitée.

L'objectif ultime de la SNPC est de réduire la propension à commettre des délits parmi les groupes à risque de la population. Afin d'atteindre cet objectif, la SNPC appuie les communautés quant à la mise en œuvre et l'évaluation de pratiques prometteuses et de programmes modèles qui ont une incidence sur les principaux facteurs de risque associés à la criminalité. Dans le cadre de cette stratégie, on met également en place et l'on partage avec les responsables de l’élaboration des politiques et les praticiens des pratiques efficaces en matière de prévention de la criminalité.

La SNPC réunit de multiples programmes de financement qui soutiennent des programmes de prévention du crime novateurs, modèles et prometteurs, la dissémination des connaissances, des renseignements et des outils, ainsi que la promotion de la prévention du crime au sein des collectivités qui connaissent les risques les plus élevés et pour certains groupes cibles à risque élevé. En 2008, on a réorienté la stratégie de la SNPC, et au cours de l'exercice financier 2010-2011, environ 43 millions de dollars ont servi à des paiements de transfert dans le cadre de la SNPC. Les organisations, sociétés et associations nationaux, provinciaux, territoriaux, municipaux, communautaire Autochtone ou professionnels et les organismes sans but lucratifs sont les principaux bénéficiaires de ce programme. Les programmes de financement de la SNPC comprennent un mélange de programmes temporisés et continus qui sont renouvelés à différents moments.

En tant que direction générale de la Sécurité publique, le CNPC relève du sous-ministre adjoint du Secteur de la sécurité de la population et des partenariats et ressort de son mandat.

L’Unité des services de soutien des S et C du Secteur de la gestion ministérielle (SGM) favorise la gestion efficace des programmes de S et C de Sécurité publique.

La Direction générale du contrôle financier est entre les mains du Secteur de la gestion ministérielle (SGM) et est responsable des secteurs suivants :

En outre, cette Direction est également chargée d'élaborer et de tenir à jour les instruments de délégation des pouvoirs financiers.

1.2 En quoi est-ce important?

Vu l'importance de ce programme de subventions et contributions (S et C) au sein de Sécurité publique et les attentes liées à une gouvernance, une gestion du risque et des pratiques de contrôle interne appropriées au sein des programmes de S et C, on a procédé à une vérification de la SNPC dans le cadre du Plan de vérification axé sur les risques 2010 de Sécurité publique approuvé par le sous-ministre.

1.3 Objectif et portée de la vérification

L'objectif de cette vérification était de donner à la haute direction l’assurance que le cadre de contrôle de gestion qui entoure ce programme de S et C est conçu convenablement et fonctionne efficacement.

Les critères de vérification établissaient les attentes relatives à la vérification et formaient un cadre de contrôle de vérification précis. Les critères de vérification étaient fondés sur les contrôles de gestion fondamentaux élaborés par le Bureau du contrôleur général ainsi que sur les politiques, lois et règlements applicables.

1.4 Opinions des vérificateurs

En fonction de l'examen des contrôles de gestion, des cadres de gestion du risque et de la structure de gouvernance globale de ce programme, les vérificateurs ont conclu que les pratiques et processus de la SNPC sont généralement contrôlés. Cependant, en raison de problèmes modérés, il est nécessaire d'établir des stratégies de gestion ciblées quant aux normes de prestation de services, aux rôles et aux procédures liés à l'autorisation d'engagement, à la gestion des risques du programme, à la responsabilisation dans les mécanismes de collaboration et à la mesure du rendement, ces éléments étant décrits plus loin dans ce rapport.

1.5 Énoncé d'assurance

La Dirigeante principale de la vérification juge que, selon son opinion professionnelle, les procédures de vérification suivies et les éléments de preuve recueillis étaient suffisants et appropriés, donnant aux cadres supérieurs une assurance raisonnable quant à l'exactitude de l'opinion exprimée dans le présent rapport. Cette opinion se fonde sur une comparaison effectuée entre les conditions en vigueur au moment de la vérification et les critères préétablis de vérification. Elle ne s’applique qu’à l’entité ayant fait l’objet de l’examen.

1.6 Résumé des constatations découlant de la vérification

Pendant ses travaux de vérification sur place, l'équipe de vérification a observé plusieurs exemples démontrant la qualité des contrôles et leur application efficace en regard des documents à l'appui de la prestation du programme (p. ex., les guides de procédure pour le personnel), des processus budgétaires, des processus de planification, des documents au dossier à l'appui des recommandations de projet, et de la satisfaction des bénéficiaires quant à la communication et à l'aide fournie par les responsables du programme.

Comme nous l'avons mentionné précédemment, l'équipe de vérification a également fait ressortir des domaines où les pratiques et processus de gestion pourraient être améliorés :

1.7 Résumé des recommandations des vérificateurs

  1. Le Directeur exécutif du CNPC devrait s'assurer que l'on se concentre sur la collecte de renseignements et la préparation de rapports sur le rendement du programme, et que l'on remette des mises à jour opportunes et méthodiques aux cadres supérieurs concernant l'état des projets de mesure du rendement du programme.
  2. Le Directeur exécutif du CNPC devrait s'assurer que les risques du programme sont examinés périodiquement et que des mesures appropriées d'atténuation sont en place pour réduire les risques à des niveaux acceptables, tel que déterminé par la direction du programme.
  3. Le Directeur exécutif du CNPC devrait s'assurer qu'un mandat approuvé pour les Comités d'examen des projets (qui couvre les pouvoirs, obligations de rendre comptes, attentes et rôles/responsabilités – y compris les procédures en matière de conflit d'intérêts) soit en place en tant que fondement de la collaboration entre les responsables du programme et les gouvernements provinciaux et territoriaux.
  4. Le Directeur exécutif du CNPC devrait :
    • en collaboration avec le Comité sur la réforme des subventions et contributions, officialiser les normes de prestation de services pour le programme;
    • dans le cadre du processus d'officialisation des normes de prestation de services, effectuer une analyse du temps mis pour franchir les principales étapes du processus de développement et d'approbation de projets du programme, afin de déterminer de possibles occasions de rationaliser le processus ou d'en accroître l'efficacité;
    • à des fins de suivi du rendement du programme par rapport aux normes de prestation de services, renforcer les procédures requises pour que le personnel du programme puisse consigner les dates/le calendrier des principales étapes du développement de projet et des processus d'approbation.
  5. Le contrôleur du Secteur de la gestion ministérielle (SGM) devrait s'assurer que l'autorisation d’engager des dépenses pour les S et C ministérielles soit clairement définie dans le cadre du document de délégation des pouvoirs financiers du Ministère, et qu'une clarification soit donnée au personnel du ministère sur la façon d'autoriser et de prouver l'engagement des dépenses.
  6. Le contrôleur du Secteur de la gestion ministérielle (SGM), en collaboration avec le Directeur exécutif du CNPC, devrait clarifier les rôles, les procédures et les preuves requises pour démontrer que le CNPC a autorisé que soient pris des engagements financiers.

1.8 Réponse de la direction

Le Centre national de prévention du crime (CNPC) souscrit à toutes les recommandations formulées à la suite de la vérification. Parmi les principales mesures prévues, mentionnons la mise à jour de la Stratégie de mesure du rendement, du Cadre d’imputabilité, de risque et de vérification (CIRV) ainsi que des mandats des comités d’examen des projets, en plus de la rédaction d’un rapport d’analyse sur les échéanciers et les normes de service en vigueur, dans lequel on trouvera des recommandations visant à rationaliser les processus.

Approuvé par :
Rosemary Stephenson
Dirigeante principale de la vérification

2.0 Contexte

Le Centre national de prévention du crime (CNPC) contribue au maintien de la sécurité des collectivités, l'un des rôles qui incombent au gouvernement fédéral. Ses responsabilités sont d’administrer la Stratégie nationale pour la prévention du crime (SNPC), une stratégie par l’entremise de laquelle le gouvernement fédéral octroie un financement sous forme de subventions et contributions aux divers projets communautaires de prévention du crime, crée des partenariats locaux, provinciaux/territoriaux, nationaux et internationaux, et assure le développement et le transfert de connaissances en vue d’améliorer les interventions en matière de prévention du crime.

La mission de la SNPC est de « faire preuve de leadership à l'échelle nationale quant aux moyens efficaces et rentables de prévenir et de réduire la criminalité en s’attaquant aux facteurs de risque connus chez les populations les plus vulnérables et dans les milieux à risque élevé. » Pour réaliser la mission de la SNPC, le CNPC établit des politiques, recueille et communique des connaissances utiles aux collectivités canadiennes, et gère, en collaboration avec les provinces et territoires, des programmes de financement qui permettent d'appuyer des initiatives de prévention du crime dans les collectivités, au moyen de subventions ou de contributions accordées pour une durée limitée.

L'objectif ultime de la SNPC est de réduire la propension à commettre des délits parmi les groupes à risque de la population. Afin d'atteindre cet objectif, la SNPC appuie les communautés quant à la mise en œuvre et l'évaluation de pratiques prometteuses et de programmes modèles qui ont une incidence sur les principaux facteurs de risque associés à la criminalité. Dans le cadre de cette stratégie, on met également en place et l'on partage avec les responsables de l’élaboration des politiques et les praticiens des pratiques efficaces en matière de prévention de la criminalité.

La SNPC réunit de multiples programmes de financement qui soutiennent des programmes de prévention du crime novateurs, modèles et prometteurs, la dissémination des connaissances, des renseignements et des outils, ainsi que la promotion de la prévention du crime au sein des collectivités qui connaissent les risques les plus élevés et pour certains groupes cibles à risque élevé. En 2008, on a réorienté la stratégie de la SNPC, et au cours de l'exercice financier 2010-2011, environ 43 millions de dollars ont servi à des paiements de transfert dans le cadre de la SNPC. Les programmes de financement de la SNPC comprennent un mélange de programmes temporisés et continus qui sont renouvelés à différents moments (la dernière fois, en mars 2011, le prochain renouvellement ayant lieu en 2013). Au cours d'un exercice financier, environ 140 projets reçoivent du financement (remarque : les projets sont financés par l'intermédiaire d'ententes pluriannuelles).

Les organisations, sociétés et associations nationaux, provinciaux, territoriaux, municipaux, communautaire Autochtone ou professionnels et les organismes sans but lucratifs sont les principaux bénéficiaires de ce programme.

Pour la portée de la présente vérification, les fonds suivants de la SNPC étaient inclus :

2.1 Objectif de la vérification

L'objectif de cette vérification était de donner à la haute direction l’assurance que le cadre de contrôle de la gestion qui entoure ce programme de S et C est conçu convenablement et fonctionne efficacement.

2.2 Portée de la vérification

La portée de cette vérification couvrait la période allant du 1er avril 2009 au 31 décembre 2010, et comprenait les cinq fonds suivants de la SNPC :

Les critères de vérification officiels établissaient les attentes relatives à la vérification et formaient un cadre de contrôle de vérification précis. Les critères de vérification sont fondés sur les contrôles de gestion fondamentaux élaborés par le Bureau du contrôleur général ainsi que sur les politiques, lois et règlements applicables (voir l'annexe A pour une liste complète des critères de vérification et l'annexe B pour les politiques et lois applicables).

2.3 Approche

Les principales techniques de vérification utilisées comprenaient :

Aux fins de l'examen des dossiers de demandeurs, on a sélectionné un échantillon de dossiers qui couvrait la période de vérification comprise entre le 1er avril 2009 et le 31 décembre 2010. Pour la stratégie d’échantillonnage, on a pris en considération les facteurs suivants : la couverture de plusieurs exercices financiers, différents types de paiements et de bénéficiaires, les risques déterminés et les contrôles à vérifier. Au total, on a sélectionné 25 dossiers de demandeurs.

2.4 Constatations, recommandations et réponse de la direction

En fonction des éléments de preuve recueillis au cours de cette vérification, l’équipe de vérification a évalué la situation en fonction des critères de vérification et a tiré des conclusions pour chacun des critères. Dans les cas où il y avait une différence appréciable entre les critères de vérification et leur mise en pratique, les risques liés à un tel écart ont été évalués et utilisés pour tirer une conclusion pour chaque critère de vérification et formuler des recommandations en vue d’améliorations futures.

Au cours de ses travaux de vérification sur place, l’équipe de vérification a noté plusieurs exemples prouvant la bonne conception des contrôles et l’efficacité de leur mise en œuvre. Plusieurs constatations positives en sont ressorties, dont voici quelques exemples :

Bien qu'ils soient d'avis que les pratiques et processus de gestion sont généralement contrôlés, les vérificateurs estiment que les enjeux de niveau modéré suivants exigent une attention particulière de la part de la direction :

2.4.1 Les efforts doivent être poursuivis afin de recueillir des données sur le rendement et d'établir des rapports sur le rendement général des programmes en temps opportun

Les vérificateurs s'attendaient à découvrir que des mesures du rendement sont établies pour le programme et que les renseignements sur le rendement sont recueillis et évalués périodiquement par les responsables du programme dans le but d'évaluer le rendement du programme et d'adapter les activités, au besoin.

Les responsables du programme utilisent leur fonction d'évaluation comme source de recherche, afin de favoriser une rétroaction continue et d'acquérir des connaissances sur ce qui fonctionne, en matière de prévention du crime. Conformément à la présentation de la SNPC au Conseil du Trésor, on a alloué une somme de 3 millions de dollars par année à l'évaluation des projets individuels (par la suite, ce montant a été réduit à environ 1,5 million, en raison de l'examen stratégique et de la modification de l’année de base, au cours de l'exercice financier 2010-2011). Les interviewés ont mentionné que le budget réduit avait empêché la direction du programme de procéder au nombre d'évaluations prévu (20) et que, de plus, en raison des retards de lancement des projets, ce n'est que récemment que la direction du programme a commencé à recueillir des renseignements à des fins de mesure du rendement et à mettre des pratiques en œuvre pour mesurer les résultats prévus. Par conséquent, les responsables du programme n'ont pas été en mesure de présenter un rapport provisoire sur le rendement du programme au Secrétariat du Conseil du Trésor, comme demandé (c.-à-d. qu'une exemption de cette obligation de présenter un rapport doit être demandée et obtenue du Secrétariat du Conseil du Trésor, relativement à la présentation de ce rapport provisoire). Au moment de la vérification, la direction avait l'intention de procéder à 13 autres évaluations d'impact de projets. Toutefois, on n'a pas commencé ces évaluations, car le début de ces projets et le processus d'évaluation de passation de contrats ont été retardés. Les responsables du programme prévoient que les évaluations d'impact de projets seront terminées d'ici 2014, un an après que l'intervention ait eu lieu, afin d'évaluer si les effets se maintiennent au fil du temps.

Suivant le CIRV, les responsables du programme se sont engagés à produire un rapport par année des leçons retenues. Cependant, parce que les vérifications des bénéficiaires ont été terminées plus tard que prévu, la gestion des programmes n'avait pas assez de renseignements substantiels pour appuyer un rapport annuel, jusqu'à récemment. On a informé l'équipe de vérification que les responsables du programme étaient maintenant en voie de produire une compilation des renseignements de vérifications antérieures portant sur les bénéficiaires sous forme de document de « leçons retenues » utilisables.

En fin, dans une évaluation récente du Fonds de lutte contre les activités des gangs de jeunes de la SNPC, il était mentionné que la gestion des programmes devrait poursuivre ses efforts en vue de recueillir de façon systématique des données sur le rendement auprès des bénéficiaires de financement, en mesurant périodiquement les résultats de façon homogène au moyen d'outils standards de collecte de données et de mesure, chaque fois que ce sera possible.

Ainsi, alors que les responsables du programme commencent à réunir les données des projets et élaborent une stratégie du savoir susceptible de les aider à cet égard, il sera important d'accorder une visibilité et une attention continue à la mesure du rendement, afin de garantir la réussite dans ce domaine. Sans une collecte adéquate des renseignements sur le rendement, la gestion ne sera pas en mesure de divulguer les résultats, ce qui est essentiel pour le programme et, étant donné le contexte financier actuel et l'attention accrue que l'on accorde aux résultats et au rendement, il est essentiel que la SNPC soit capable de démontrer ses progrès par rapport aux priorités et aux objectifs qui ont été établis pour le programme. C'est particulièrement vrai en ce qui concerne la SNPC, étant donné les programmes fondés sur les preuves et les modèles de prévention du crime qui sont soutenus par le financement de ce programme.

Recommandation :

Plan d’action de la gestion
Le CNPC révise actuellement la Stratégie de mesure du rendement inscrite dans la Stratégie nationale pour la prévention du crime et met en place des mécanismes permanents pour faciliter la présentation de rapports sur le rendement des programmes à la haute direction, au Ministère, aux organismes centraux et à d’autres instances, au besoin.

Date d’achèvement
Du 31 décembre 2011 au 31 mars 2012 et continuel

2.4.2  Il est nécessaire d'examiner officiellement les risques globaux du programme afin d'en confirmer la pertinence actuelle et de s'assurer de prendre les mesures d'atténuation appropriées pour réduire l'exposition aux risques

Les vérificateurs s'attendaient à découvrir que des mécanismes sont utilisés par la gestion des programmes pour déterminer, évaluer et atténuer systématiquement les risques du programme et de ses principaux processus.

Au niveau des bénéficiaires et des projets, les vérificateurs ont noté que les agents de programme évaluent les risques pour le bénéficiaire/projet comme étant élevés/moyens/faibles au moyen d'un formulaire et d'une approche normalisés. On a donné aux agents de programme une formation sur la méthode d'évaluation des risques et l’achèvement des évaluations de risques pour les bénéficiaires/projets. L'aboutissement du processus d'évaluation du risque est utilisé pour contribuer à la stratégie de surveillance du programme pour le projet et le bénéficiaire.

Les vérificateurs ont noté que l'on a déterminé et documenté les risques globaux pour la SNPC dans le Cadre d'imputabilité, de risque et de vérification (CIRV) 2008 de la SNPC. Cependant, la gestion des programmes n'effectue pas officiellement d'évaluation périodique des risques de la SNPC et n'examine pas officiellement l'efficacité des mesures d'atténuation utilisées pour gérer les risques précisés dans le CIRV. Sans une mise à jour périodique des risques globaux pour la SNPC, la gestion pourrait ne pas savoir si les risques précisés dans le CIRV sont adéquatement atténués, ou si d'autres risques devraient être considérés par les responsables du programme.

Il faudrait procéder à un examen et une mise à jour périodiques du profil de risque et de l'exposition aux risques du programme, ces éléments constituant d'importantes pratiques de surveillance de la gouvernance et de la gestion. La gestion devrait utiliser les résultats des évaluations périodiques de risques pour contribuer au processus décisionnel en matière de budget et d'affectation des ressources en concentrant temps et ressources aux domaines qui présentent un risque plus élevé pour la réalisation des objectifs du programme.

Recommandation :

Plan d’action de la gestion
Un groupe de travail interne chargé de mesurer le rendement est à réviser le CIRV. Ce faisant, ses membres passent en revue les risques liés au programme qui sont décrits dans le CIRV et évaluent si les stratégies proposées constituent toujours le meilleur moyen d’atténuer les risques. Le groupe de travail formulera des recommandations pour la direction du CNPC sur les indicateurs de risque et les stratégies d’atténuation/d’établissement de rapports.

Date d’achèvement
31 mars 2012 et continuel

2.4.3  Pour les comités d'examen de projets, il faut mettre en place un mandat approuvé qui décrive les pouvoirs, obligations de rendre comptes, attentes et rôles/responsabilités

Les vérificateurs s'attendaient à découvrir que les pouvoirs, les obligations de rendre comptes, les attentes et les rôles/responsabilités des partenaires, dans la prestation de la SNPC, sont clairs et bien communiqués.

Pour la SNPC, les gouvernements provinciaux et territoriaux sont d'importants partenaires dans la prestation de la SNPC et jouent un rôle clé en donnant des conseils et en mettant à disposition des spécialistes en la matière pour évaluer l'admissibilité d'un bénéficiaire et sa capacité à réaliser le travail. Historiquement, la direction du programme a utilisé un protocole d'entente (PE) pour établir les bases de la collaboration entre les responsables du programme et le gouvernement provincial/territorial. En vertu du PE, les coprésidents peuvent former, au besoin, un Comité de révision des projets (CRP) dans le but d'obtenir les conseils d'une vaste gamme d'intervenants. Les coprésidents du CRP sont chargés de l'établissement des règles et procédures d'orientation du CRP, ainsi que de l'établissement de directives pour régler tout conflit d'intérêts potentiel. Les vérificateurs ont découvert que les PE n'ont pas été renouvelés dans toutes les régions, ces dernières années.

Un mandat clair et approuvé (qu'il soit sous forme de PE ou dans un autre format) qui décrit les pouvoirs, obligations de rendre compte, attentes et rôles/responsabilités est un important mécanisme de gouvernance et de responsabilisation qu'il faudrait mettre en place pour régir les partenariats entre les responsables du programme et les gouvernements provinciaux/territoriaux. Sans un mandat approuvé, on assiste à un risque accru de manque de clarté des obligations de rendre compte et des attentes, y compris des protocoles concernant la gestion de problèmes comme les situations de conflit d'intérêts potentielles pour les membres du CRP, afin de s'assurer que l'évaluation des applications du financement soit impartiale et objective.

Recommandation :

Plan d’action de la gestion
Les bureaux régionaux du CNPC sont en voie de définir les mandats des comités d’examen des projets, dont les représentants devront convenir tout au long des phases de planification, d’élaboration, d’évaluation et de recommandation du cycle de vie des projets.

Les mandats contiendront un libellé relatif au conflit d’intérêts et stipuleront que la province ou le territoire qui propose un projet ne peut prendre part à l’examen ni recommander l’approbation du projet en question. Le personnel régional du CNPC procédera à l’examen, y compris à la consultation de tout intervenant clé, et il prendra une décision finale quant à sa recommandation.

Date d’achèvement
31 décembre 2011

2.4.4 Il faut établir officiellement des normes de prestation de services et les assortir d'une analyse des processus et des échéanciers du programme, afin de déterminer de possibles occasions de rationalisation des activités ou d'accroissement de l'efficacité

Les vérificateurs s'attendaient à découvrir que des normes de prestation de services étaient établies et utilisées dans la gestion et l’exécution du programme de la SNPC.

Historiquement, les échéanciers de l'élaboration de la proposition de projet de la SNPC et du processus d'approbation ont été plus longs que ce que souhaitait la gestion du programme, et pour l'un des principaux risques mentionnés dans le Cadre d'imputabilité, de risque et de vérification (CIRV) de la SNPC, on n'a pas été capable de répondre aux demandes de financement de la communauté en temps utile.

L'équipe de vérification a découvert que les normes de prestation de services n'avaient pas été établies, à ce moment. Cependant, la direction du programme participe actuellement au groupe de travail ministériel sur les normes de prestation de services et a l'intention de mettre ces normes en œuvre dès qu'elles seront terminées.

Bien que les responsables du programme aient effectué un exercice de schématisation du processus, en 2009, pour déterminer les étapes fondamentales du développement des applications, de l'examen interne et des processus d'approbation, les vérificateurs ont découvert qu'une analyse subséquente n'avait pas été effectuée par la direction du programme pour déterminer le temps moyen que prennent ces étapes fondamentales, ni pour déterminer les causes profondes et les facteurs qui pourraient contribuer aux longs délais. Au cours de cette vérification, selon les dossiers examinés, une analyse globale des processus et des échéanciers du programme a été effectuée. Cette analyse a permis de découvrir que le développement des applications, l'examen interne et les processus d'approbation (qui ont eu lieu avant l'approbation ministérielle) représentaient environ 75 % du temps total pris dans le cadre du processus. Selon les entrevues avec le personnel du programme, ces constatations (bien qu'elles soient de nature directionnelle et fondées sur un petit échantillon de dossiers) différaient de la perception qu'en avait la direction des échéanciers. Il est d'autant plus important que les responsables du programme entreprennent un examen complet de ses principales activités et des échéanciers associés à l'achèvement de ces activités.

Sans une analyse claire des étapes essentielles du développement de projets, du processus d'approbation et du temps moyen mis pour chacune de ces étapes, il sera difficile d'élaborer des normes de prestation de services appropriées et d'adapter les processus et les procédures, au besoin, afin de satisfaire ces normes. Une analyse pour aider à déterminer la façon de rationaliser le processus ou de le rendre plus efficace pourrait également aider la direction à réduire les risques potentiels de fonds inutilisés.

Dans le même ordre d'idées, on a noté qu'il serait avantageux de renforcer les procédures requises pour le personnel du programme en lien avec la consignation des dates/le calendrier des étapes fondamentales du développement des projets et des processus d'approbation. Si les principales dates ne sont pas clairement déterminées ni consignées avec logique et précision, il sera difficile pour la direction du programme de suivre précisément le rendement exact du programme par rapport aux normes établies en matière de prestation de services.

Recommandation :

4) Le Directeur exécutif du CNPC devrait :

Plan d’action de la gestion
À l’aide d’un organigramme des processus opérationnels liés à l’élaboration, à l’examen et à l’approbation des projets, le CNPC effectuera une analyse pour déterminer les causes profondes qui pourraient être à l’origine des longs délais. L’analyse a aussi pour but de cerner les domaines où nous pouvons simplifier les processus et les rendre plus efficaces.

Le CNPC établira des normes de prestation de services associées aux processus qui relèvent de sa compétence.

De concert avec le comité du DG sur la réforme des S et C, élaborer des normes de service ministérielles liées aux processus d’examen et d’approbation pour soutenir la prestation des programmes du CNPC.

Le CNPC collaborera avec ce même comité en ce qui a trait à la mise en œuvre du SGISP pour veiller au respect des normes de service.

Le CNPC mettra à jour le manuel des processus du SGISC et les directives internes relatives aux programmes, en y ajoutant des instructions particulières concernant l’enregistrement des principales étapes liées aux processus d’élaboration, d’examen et d’approbation.

Date d’achèvement
31 mars 2012 et continuel

2.4.5 Il est nécessaire de clarifier les autorisations d’engager des dépenses pour les subventions et contributions, ainsi que les procédures pour témoigner de l'autorisation de prendre des engagements financiers.

Les vérificateurs s'attendaient à découvrir que le pouvoir, la responsabilité et l'obligation de rendre compte de l'engagement des dépenses et du contrôle des engagements sont clairs et bien communiqués au personnel.

Les vérificateurs ont découvert que l'instrument de délégation des pouvoirs financiers du Ministère n'indique pas clairement de quelle façon l'approbation de l'engagement des dépenses est déléguée, pour les subventions et contributions. De même, les vérificateurs ont découvert que la façon de témoigner des approbations d'engagement de dépenses n'est pas claire, pour démontrer que les dépenses ont été engagées par une personne dûment autorisée.

Les vérificateurs ont également noté que pour le programme, les engagements financiers finaux ont été entrés dans le système financier du ministère (c.-à-d., le SAP) de façon centralisée, pour la direction, par un agent financier du Secteur de la gestion ministérielle (SGM), plutôt que par les responsables du programme eux-mêmes. Par conséquent, selon les entrevues qui ont été effectuées, l'équipe de vérification a conclu qu'une clarification supplémentaire serait utile afin de connaître la preuve requise pour démontrer que les responsables du programme ont autorisé que l'on procède à ces engagements financiers finaux dans le système financier du Ministère.

Sans précision quant aux pouvoirs d'approbation de l'engagement des dépenses, et sans preuve claire en place pour le contrôle des engagements, on augmente le risque d'engagement non autorisé de fonds, et il est impossible de démontrer que les dépenses qui sont faites respectent les politiques de la Sécurité publique ou du Conseil du Trésor.

Recommandations :

Plan d’action de la gestion
Le SGM a relevé que la DPSF indique clairement la personne habilitée à autoriser l’engagement des dépenses. Ce renseignement est inscrit dans les colonnes à la rubrique « Approbation des propositions et des demandes et modifications substantielles ».

Date d’achèvement
Terminé

Plan d’action de la gestion
Le SGM s’est engagé à fournir des précisions au personnel ministériel quant à la façon d’autoriser et d’attester un engagement de dépenses.

Date d’achèvement
31 décembre 2011

Plan d’action de la gestion
Le comité de Sécurité publique Canada chargé des directives sur les S et C, présidé par des représentants de l’Unité des services de soutien des subventions et des contributions (USSSC) et des Systèmes financiers et opérations financières, mettra au point une méthode commune visant à fournir la preuve qu’un contrôle approprié a été effectué.

Date d’achèvement
31 décembre 2011

Annexe A – Critères de vérification

Les conclusions énoncées pour chacun des critères utilisés dans la vérification ont été élaborées en accord avec les définitions suivantes :

Critères de vérification
Conclusions sur les critères de vérification

Définition des conclusions

Bien contrôlé

  • Bien géré, aucune faiblesse importante constatée;
  • Efficace.

Contrôlé

  • Bien géré, mais certaines améliorations sont nécessaires;
  • Efficace.

Problèmes modérés

  • Certains problèmes modérés nécessitent l'attention de la direction (satisfaire à au moins l'un des deux critères suivants) :
    • Faiblesses en matière de contrôle, mais l'exposition au risque est limitée, car la probabilité d'occurrence du risque n'est pas élevée;
    • Faiblesses en matière de contrôle, mais l'exposition au risque est limitée, car l'incidence du risque n'est pas élevée.

Améliorations importantes requises

  • Il est nécessaire d'apporter des améliorations importantes (satisfaire à au moins l'un des trois critères suivants) :
    • Des redressements financiers s'imposent à l'égard de certains postes ou domaines ou, pour le Ministère;
    • Des lacunes en matière de contrôle entraînent une exposition grave au risque;
    • Il y a des lacunes importantes dans la structure de contrôle globale.

Voici les critères de vérification employés et un résumé des données en fonction desquelles l'équipe de vérification a tiré ses conclusions. Les critères de vérification étaient fondés sur les contrôles de gestion fondamentaux élaborés par le Bureau du contrôleur général, ainsi que sur les politiques, lois et règlements applicables, y compris la Loi sur la gestion des finances publiques et la Politique du CT sur les paiements de transfert. Dans les cas où des améliorations importantes (4) ou des problèmes modérés (3) ont été observés, ceux-ci ont été consignés dans le rapport de vérification.

Critères de vérification
Critères de vérification Conclusions sur les critères de vérification Observations

La structure organisationnelle, les capacités disponibles et les compétences sont examinées et concordent avec celles requises pour exécuter le programme.

Contrôlé

  • La direction discute couramment des problèmes de ressources humaines.
  • Le personnel reçoit une formation polyvalente.
  • Les responsables du programme ont connu une rotation de personnel dans des postes clés et certains retards de remplacements.

Les formations, systèmes, outils, normes de prestation de services et renseignements requis sont fournis afin d'offrir et de gérer le programme.

Problèmes modérés

  • Les normes de prestation de services sont toujours en cours d'élaboration et une analyse du calendrier du processus est requise.
  • On s'efforce actuellement d'introduire des guides de suivi et des listes de contrôle, ainsi que de la formation et du mentorat en matière de surveillance financière.

Les pouvoirs, responsabilités et obligations de reddition de comptes sont clairs et bien communiqués aux employés.

Problèmes modérés

  • Davantage de mécanismes officiels (p. ex., mandat du CRP) sont requis pour confirmer les fondements de la collaboration avec les gouvernements provinciaux/territoriaux, y compris des procédures pour régler tout conflit d'intérêts potentiel.
  • Une clarification est requise pour la délégation des pouvoirs financiers du Ministère en lien avec les approbations et les preuves d'engagement de dépenses de S et C.

On a établi des processus budgétaires et des processus de planification.

Bien contrôlé

  • Des processus budgétaires et des processus de planification sont établis et des processus sont en place pour planifier, établir et effectuer le suivi des budgets, ainsi que pour coordonner et gérer le financement pluriannuel.

Des mécanismes sont systématiquement utilisés pour déterminer, évaluer et atténuer les risques liés au programme et aux principaux processus.

Problèmes modérés

  • Aucune procédure officielle n'est en place pour réévaluer les risques du programme et l'efficacité des mesures d'atténuation utilisées pour gérer les risques précisés dans le CIRV.

On utilise une méthode claire et appropriée de communication auprès du public pour informer le public cible, et l'on réévalue son efficacité de façon périodique.

Bien contrôlé

  • Pour informer le public cible, on utilise une méthode claire de communication publique comprenant des courriels, des listes de diffusion, des séances de formation et des affichages sur le site Web.
  • On apporte de l'aide pour s'assurer que les communications soient reçues et comprises.

Les formulaires de demande sont déjà disponibles, faciles à remplir et demandent tous les renseignements requis pour évaluer l'admissibilité.

Contrôlé

  • On peut accéder à des guides du demandeur et à des formulaires de demande, et les renseignements demandés sont clairs et complets.
  • À la suite d'essais, on a découvert des domaines où la direction devrait apporter des améliorations mineures (p. ex., déclarations des demandes signées).

Les demandes sont remplies avec l'aide raisonnable et équitable de la Sécurité publique.

Bien contrôlé

  • Une comparaison relative des dossiers examinés a permis de découvrir que les demandes étaient remplies avec l'aide raisonnable et équitable de la Sécurité publique.
  • Les bénéficiaires interrogés ont mentionné que l'aide qu'ils ont reçue leur a été utile.

Toutes les demandes qui ont été présentées sont adéquatement consignées.

Contrôlé

  • Personnel dévoué chargé du soutien administratif du SGISC.
  • On a découvert que tous les projets de l'échantillon avaient été consignés dans le SGISC.
  • Les droits/profils d'accès pour le SGISC ne sont pas encore documentés.

Les recommandations (et les rejets) comprennent une justification adéquate, démontrent l'évaluation de l'admissibilité du bénéficiaire et de sa capacité de réaliser le travail, la nécessité des fonds et la viabilité financière.

Contrôlé

  • Le Comité de révision des projets (CRP) avait l'habitude d'examiner les demandes et de recommander leur approbation, et les outils de la liste de contrôle de l'évaluation de l'admissibilité sont utilisés pour évaluer les demandes par rapport aux critères d'admissibilité.
  • Les domaines susceptibles d'être améliorés par la direction, qui sont liés aux documents des évaluations de l'admissibilité préliminaire, aux approbations du CRP de leur évaluation et aux recommandations de demandes, ont été notés.

Les personnes détenant des pouvoirs financiers confirment la disponibilité de fonds suffisants dans le budget du programme ainsi que l'engagement de ces fonds avant la soumission des recommandations aux fins d'approbation (article 32).

Problèmes modérés

  • Une base de données de la planification et des outils de suivi financier sont utilisés pour s'assurer que suffisamment de fonds sont disponibles dans le budget avant de transmettre les recommandations pour approbation.
  • Il faut clarifier la preuve requise pour démontrer que la direction du programme a autorisé que des engagements soient pris au nom du CNPC.

Toutes les recommandations de financement sont approuvées de manière conforme par le ministre.

Contrôlé

  • Toutes les recommandations de financement sont approuvées de façon appropriée par le ministre.
  • On a mentionné un domaine où la direction devrait apporter des améliorations mineures quant à la clarification du moment et de la séquence des approbations.

Toutes les ententes de financement sont documentées, autorisées et consignées avec précision.

Bien contrôlé

  • Toutes les ententes de financement de l'échantillonnage étaient documentées, autorisées et consignées avec précision.

Les ententes de financement sont signées par les autorités approuvées avant le début de la période couverte par ces ententes.

Bien contrôlé

  • Toutes les ententes de financement de l'échantillonnage qui ont été examinées étaient signées par des autorités approuvées avant le début de la période couverte par ces ententes.

La gestion des modifications aux ententes et aux modalités de financement est limitée au personnel autorisé, et toute modification est promptement approuvée et conservée dans l'entente originale.

Contrôlé

  • Des exceptions mineures sont notées dans les modifications de l'échantillonnage examiné, concernent des dates et des signatures manquantes.

Les ententes sont administrées de façon appropriée au moyen d'une approche fondée sur les risques, pour surveiller le rendement.

Contrôlé

  • Une approche fondée sur les risques est utilisée pour surveiller le rendement des projets.
  • On a recommandé à la direction de procéder à la mise en œuvre continue de la liste de contrôle de la vérification des paiements, afin d'assurer une plus grande uniformité dans la façon dont on témoigne de la surveillance des projets.

L'approbation des requêtes et des demandes de paiement s'effectue uniquement après la confirmation de leur conformité aux modalités des ententes relatives au rendement (article 34 de la LGFP).

Contrôlé

  • Aucun problème n'a été décelé dans l'examen et l'approbation des réclamations et demandes de paiement.
  • Pour s'assurer de leur conformité, on a recommandé que l'utilisation de la liste de contrôle de la vérification de paiement devienne une pratique standard.

Toutes les demandes de paiement sont traitées de façon précise (seulement les éléments des processus inclus dont était chargé le CNPC).

Bien contrôlé

  • Une liste de contrôle des vérifications de paiement est utilisée, suivie d'un traitement central des renseignements sur le paiement.
  • Des rapports financiers utilisant des données extraites du SAP sont utilisés par la direction pour surveiller les paiements de transfert et les renseignements sur le budget des F et E dans la base de données des S et C.

On recueille de l'information et on met en place des activités continues pour réévaluer périodiquement la conception du programme et ajuster le tir, au besoin.

Problèmes modérés

  • Ce n'est que récemment que la direction a commencé à réunir des renseignements sur le rendement.
  • Le rapport sur les leçons apprises est toujours en cours de préparation.

Les paramètres, résultats et normes de prestation prévus sont mesurés, et les écarts font l'objet d'une enquête.

Problèmes modérés

  • On met actuellement en place des pratiques pour élaborer des normes de prestation de services et pour mesurer les résultats.

Les rapports sur le rendement sont exacts, et on les partage avec les intervenants appropriés en temps opportun.

Problèmes modérés

  • Plusieurs types de rapport sont utilisés pour rendre compte du rendement opérationnel (rapport trimestriel, rapports financiers, etc.).
  • Le rapport sur le rendement/les résultats du programme est toujours en chantier.

Annexe B – Liste des politiques et lois applicables

Dans l'élaboration des critères de vérification de cette vérification, les politiques et lois suivantes ont été étudiées :

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